04.04.2018 | Добавил: andriipopadiuk | Просмотров: 605
Дизайн карты потока создания ценности будущего состояния

Карта будущего состояния (Future State Value Stream Map) – это ваша возможность переделать все, что не работает, и таким образом добиться целей в плане показателей качества, доставки и затрат. Помните, в предыдущей статье я просил не принимать поспешных решений и работать над максимально полным сбором информации и данных? Вы, скорее всего, – человек действия, потому я знаю, насколько это была сложная задача для вас. Ну что ж, больше никаких “стопов”. Скорее всего, у вас уже вагон идей и главный вопрос – как начать?

Ваша компания хочет стать клиентоориентированой и нацелилась на укрепление своих позиций на рынке? Достичь этого вам поможет карта потока создания ценности будущего состояния. Она поможет бросить вызов нынешней ситуации, внедрить инструменты и принципы Lean, а в процессе внедрения – расставить приоритеты и целенаправленно работать над устранением потерь.

Многие быстро теряют голову и забывают о двух важных моментах:

  • Нельзя устранять потери или менять что-либо в компании, если эти изменения ставят под угрозу удовлетворение клиента или качество ваших услуг. Это кажется понятным, но почему-то слишком часто начинают “субоптимизировать” разные точки процесса, тем самым нанося вред в другом месте.
  • Второй момент менее очевиден, но также важен – большинство потерь существует в компании по какой-нибудь причине. Постарайтесь выявить эти причины и не ограничивайтесь влиянием на симптомы. Вы ничего не добьетесь, просто исправляя симптомы. Проблемы будут возвращаться снова и снова.

Избегать “субоптимизации” и решать корневые проблемы — именно эти два совета помогут вам создать отличную карту будущего состояния.

Как вы уже поняли, любое картирование требует системного мышления. Я не о технических терминах. Когда речь заходит о потоке создания ценности, вы должны принимать во внимание не определенный отдел, а все предприятие. Подумайте, что происходит до того, как к вам попадает результат чьей-либо деятельности? На кого и каким образом повлияют результаты вашего процесса?

Если нельзя улучшить весь поток, то с чего начать? Процесс должен максимально влиять на клиента, чтоб стать номером один в списке на изменения. Ну либо он должен очень существенно влиять на ваши финансовые показатели. Оба варианта во многом пересекаются.

В зависимости от рода деятельности, это может быть отдел продаж, дизайн, доставка товаров или предоставление услуг. Опять же, у вас могут быть свои причины, чтоб начать изменения в совсем других процессах, которые негативно влияют на клиентов (гарантийные процессы, обработка заявок, бюрократия в процессах).

Сколько людей, столько и идей по улучшениям у вас будет. Здесь нет одного правильного метода для создания нового состояния. Но имейте ввиду, карта всегда должна быть нацелена на достижение целей компании.

Эти 6 вопросов помогут вам с определением возможностей улучшений в карте теперешнего состояния.

  1. Что именно нужно клиенту?
  2. Как часто будут проверяться показатели?
  3. Какие шаги создают ценность, а какие из них создают потери?
  4. Как обеспечить поток работы с меньшим количеством прерываний?
  5. Как работа будет контролироваться, если она не прерывается?
  6. Какие улучшения процесса должны быть внедрены для достижения будущего состояния?

Давайте сейчас обсудим эти вопросы более детально. Все они взаимосвязаны между собой.

Вопрос 1: что именно нужно потребителю?

Не перестану повторять, что бережливая компания в первую очередь клиентоориентирована. Потому этот вопрос не должен быть сюрпризом.

Поскольку это первый вопрос из серии, он задаст тон всему процессу создания карты будущего состояния. На этом этапе необходимо понять, что именно нужно потребителю и когда этот товар или услуга должны быть доставлены? Например, до какого времени все заказы за сегодня должны быть оформлены, чтоб склад мог организовать отправки вовремя? Может, складу удобнее, когда заказы попадают к ним по одному или все же небольшими партиями?

Качественный сервис сам по себе не появляется, потому также определите требования к качеству результатов вашей работы. Если рассматривать производственный процесс, я бы очень хотел, чтоб та машина, которую я в будущем куплю, соответствовала определенным стандартам качества. К сожалению, в офисной среде такие стандарты результатов работы пока еще не являются нормой.

Вопрос 2: как часто будут проверяться показатели?

Вы поняли потребности и требования клиента к результатам вашей работы. Теперь необходимо измерить, насколько хорошо у вас получается им соответствовать. Это очень важный момент, поскольку вы создаете систему, которая будет работать на потребителя. Потому важно понимать все отклонения от нормы и немедленно влиять на них.

Давайте зацепимся за слово “немедленно”. Для того, чтоб на ситуацию можно было повлиять сразу же, вы должны понимать, что пошло не так. Как долго вы согласны ждать, пока узнаете, с какой скоростью идет оформление заказов? Неделю? Месяц? И такое бывает. Иногда показатели выводятся в красивые графики в конце месяца, и только после того, как “все следы стерты с места преступления”, мы начинаем разбираться. Микроменеджмент, конечно, “включать” не стоит, но выбрать определенный промежуток – скажем, в 1 час – должно быть очень реально.

“Заставь глупого молиться, и он себе голову об пол разобьет”. Вы не должны висеть над душой у каждого. Используйте приемы визуального менеджмента. Таким образом вы сможете понять количество обработанных заказов, “возраст” заказов или перегруз работой в определенных местах офиса, просто пройдясь по нему.

Как в маленьких, так и в больших компаниях, с которыми я сталкивался, было туго с необходимыми показателями. По разным причинам. Реже было слишком много показателей, но только не те что надо.

Вопрос 3: какие шаги создают ценность, а какие – потери?

Где и в какой индустрии бы вы не работали, всегда вокруг вас можно найти действия, которые никаким образом не влияют на удовлетворение конечного потребителя. Именно эти действия необходимо либо полностью устранить, либо минимизировать. Хорошо проработанная карта текущего состояния (Current State Value Stream Map) должна “во всей красоте” показывать эти места в процессе.

И наоборот, вы должны сфокусироваться на тех действиях, которые позитивно влияют на удовлетворение клиента. Здесь я подразумеваю, что вопросы 1 и 2 были тщательно проработаны, и у вас нет сомнений или догадок по поводу того, что действительно необходимо клиенту.

На данном этапе у вас уже должно быть очень четкое представление о том, каким вы видите процесс в будущем и что можно будет начать делать по-другому. Отнеситесь максимально критично к карте текущего состояния. Поняв, почему она именно такая, вы сможете принять правильные решения на стадии дизайна нового процесса.

  • Почему текущие шаги существуют вообще?
  • Что можно делать по-другому или вообще не делать, но все равно удовлетворять клиента на том же уровне?
  • В каких местах принимаются решения?
  • Какие предположения учитывались при создании данного процесса в прошлом?
  • Имеют ли смысл текущие правила или инструкции?
  • Какие знания и навыки необходимы для выполнения каждого конкретного шага?

Последний вопрос очень важен, поскольку изначально процесс мог быть создан “под человека”, который уже не работает на данной должности. Или просто уровень технологий или ресурсов на тот момент был недоступен.

В большинстве случаев вы придете к выводу, что текущие процессы были созданы в прошлом в условиях, которых уже нет.

Также вы создаете огромные потери, когда вы слишком сильно зависите от высококвалифицированных исполнителей. Такие задачи должны быть упрощены и стандартизированы так, чтоб они могли выполняться меньшим количеством людей, возможно даже с меньшей квалификацией.

Вопрос 4: Как обеспечить поток работы с меньшим количеством прерываний?

Сложно найти человека, который не знает, что такое серийное производство. Хоть раз в жизни, и пусть даже по телевизору, все видели четко организованные производственные процессы, где все казалось бы рассчитано по секундам. Непрерывный поток без каких-либо задержек между операциями. Мы уже даже не задумываемся, как оно может быть иначе.

К сожалению, когда дело доходит до организации потока в офисе, мы все еще уверены, что задержки и горы работы в процессе – это обычное явление. Не это ли является причиной всех задержек?

Уверен, что в защиту пакетной обработки всегда найдется несколько хороших объяснений. Нехватка офисного оборудования, один человек отвечает за несколько разных задач. Они же и натолкнут вас на решение этой проблемы.

Создавая карту потока создания ценности будущего состояния, вы должны бросать вызов всему, что каким-либо образом прерывает равномерный поток работы в офисе. Первым действием будет использование маленьких партий. Поскольку идеальное серийное производство почти невозможно в офисной среде, небольшие “партии” разных задач значительно понижают общее время потока и дают вам гибкость в других процессах. Выполнение задачи несколько раз в день – это всегда лучше, чем раз в неделю.

Еще одно решение – это мультифункциональные ячейки. Другими словами – опенспейс. Многие компании уже вовсю пользуются выгодами организации команд, когда представители разных функций работают вместе на одного внешнего клиента.

Как ни странно, именно к этому методу мы прибегаем, когда надо срочно закрыть что-то большое. Все собираются в одной комнате и распределяют обязанности для максимально быстрого решения проблемы. Но почему на следующий день все расходятся по своим отделам, и вчерашний всплеск эффективности не повторяется до следующей такой командной работы?

Применение методик создания непрерывного потока в офисе дает множество плюсов. Следующие несколько вопросов помогут вам понять, каким образом вы сможете внедрить их у себя в компании:

  • Какие административные роли могут быть изменены?
  • Может ли стандартизация повлиять на поток?
  • Каким образом выделять ресурсы на отдельные процессы или даже потоки ценности?
  • Возможно ли обучить сотрудника нескольким смежным операциям?
  • Какие плюсы и минусы внедрения потока в ваших условиях?

Обсуждение этих вопросов может вызвать много беспокойства со стороны представителей разных функций. Любого рода изменения очень нелегко воспринимаются людьми. Особенно взрослыми. Но именно здесь вы должны использовать факты из карты текущего состояния, чтоб дискуссия была более объективной.

Вопрос 5: как контролировать работу между прерываниями?

Как мы уже обсудили в предыдущем вопросе, работа в офисе, как правило, проходит через определенные отделы. Потом весь пакет обработанной информации бросают “через стену”, независимо от того, готов ли следующий ответственный приступить к работе. С одной стороны, первый отдел достиг максимума производительности. Они молодцы. Но следующий отдел пока еще не готов, и работа будет стоять во входящих – вся эта производительность была напрасна. Люди могут быть заняты другой работой. Также в малом бизнесе часто один сотрудник отвечает за несколько функций.

Поток, конечно же, решает все эти проблемы. Но что делать, если условия работы не позволяют создать поток? Вы не обречены. Установив простые визуальные правила в процессе, вы сможете устранить много проблем. Главное – отделы или сотрудники больше не будут забегать вперед и тем самым создавать потери перепроизводства.

Одним из самых действенных решений является FIFO (first-in, first-out), первым пришел, первым ушел. Это может быть коробка для входящих документов, список на бумаге, магнитная доска, электронная таблица. Обработка информации по времени ее поступления – это само собой разумеется. Но этот метод позволяет также ограничить количество работы, которая может быть в ожидании перед каждым следующим процессом. Ведь зачем передавать больше, чем объём, с которым физически можно справиться сегодня? Это чистой воды перепроизводство.

Вопрос 6: какие улучшения должны произойти, для достижения будущего состояния?

И напоследок. Некоторые ваши идеи будут из разряда “просто сделай”. Некоторые же будут включать инструменты, часть которых мы уже обсудили в этой статье. Вот несколько инструментов или методов, на которые вам стоит обратить внимание во время создания карты будущего состояния:

  • Система показателей.
  • Стандартизированная работа (Standard Work).
  • Встраивание качества в процесс (Built-in Quality).
  • Уменьшение пакетной обработки и балансирование процесса (Single Piece Flow и Line Balancing).
  • Изменения планировки офиса (Layout).
  • Визуальный менеджмент (Visual Management).
  • Смешанные команды – команды потока, а не одной функции (Cell Design).
  • Защита от “дурака” (Poka Yoke).

Заключение

Внедрение каждого пункта даже по отдельности будет поднимать вашу компанию на качественно новый уровень. Если вы думали, что добраться до этого момента было сложно, вы ошибались. Ведь следующим на очереди будет внедрение.

Достижение созданной вами карты будущего состояния требует проработанного плана трансформации и немалое количество дисциплины. И если создание плана по задачам не является ничем сверхъестественным, то организационная дисциплина заслуживает отдельного внимания. Об этом я обязательно напишу в следующей статье.

Лин6Сигм / 04.04.2018 | Просмотров: 605 | Добавил: andriipopadiuk | Всего комментариев: 0 / Теги: бережливое производство, VSM, картирование потока, бережливый сервис
ОБ АВТОРЕ
Андрей Попадюк Андрей Попадюк – Lean-практик в сфере услуг.
С 2009 года я внедрял принципы Lean в Норвегии, Украине, США. Сейчас работаю над проектом в Тринидаде, охватывая более 15 национальностей в моих командах.
На своих страничках в facebook и LinkedIn, я делюсь опытом, а также показываю свое постепенное развитие как специалиста. Если у вас есть вопросы, советы или комментарии – обязательно напишите мне. Буду рад с вами пообщаться!

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb