16.04.2018 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 489
Управление знаниями, которое не называют управлением знаниями

Так сложилось, что в некоторых компаниях успешно используются инструменты управления знаниями, но никто не называет это «knowledge management». Один из таких примеров – сети кофеен Tucano Coffee и ресторанов Oliva в Молдове, принадлежащие Руслану Кожокару. Мне довелось пообщаться с Ирэной Покладовой – управляющим сети Oliva. Одним из первых ее вопросов был: «Как мы можем начать внедрять управление знаниями?» Но когда мы начали разбираться в том, что сегодня есть в этой компании, поняли, что очень большой отрезок пути ими уже пройден. Дальше – сведение в систему того, что есть, и непрерывное совершенствование. Чуть позже у меня была возможность пообщаться с самим Русланом, а также менеджером проекта по созданию базы знаний и системы дистанционного обучения в Tucano Coffee Юлией Гамар. Я хочу поделиться с вами кейсами этих компаний, чтобы показать, как может выглядеть управление знаниями на практике, даже если осознанные усилия по созданию системы управления знаниями (СУЗ) не прикладываются. Возможно, вы узнаете в этих примерах свою организацию и задумаетесь, какой следующий шаг на пути к СУЗ вы можете сделать?


Кейс Tucano Coffee

Tucano Coffee развивается как франчайзинговая сеть. Сегодня в нее входит 15 кофеен в 6 странах мира. Необходимость масштабирования подтолкнула компанию к запуску базы знаний. На корпоративном интранет-портале, организованном на WordPress, собрана вся нормативно-методологическая документация, а также новости, дайджесты, учебные материалы, информация о поставщиках, рейтинг кофеен (по продажам, качеству услуг, показателю NPS – Net Promoter Score). Такое централизованное размещение материалов облегчает их обновление, синхронизацию и поиск (раньше для этого использовались электронная почта и Google Drive). Все материалы в базе представлены на румынском, русском и английском языках. Есть три уровня доступа к базе – Линейный персонал (минимальный доступ), Бариста (ограниченный доступ) и Капитан (полный доступ). База наполняется и поддерживается централизовано силами двух специалистов.

Основные разделы в базе знаний:

  • О Tucano Coffee – отправная точка, с которой все начинается. История и философия бренда, ценности, политика, команда и партнеры.
  • Открытие. Здесь пошаговые инструкции и материалы, как открыть кофейню, - от бизнес-плана до официального открытия.
  • Операции. Здесь все об управлении кофейней: человеческие ресурсы, оборудование, мерчендайзинг, меню, технологические стандарты, уборка и безопасность, документы по HACCP.
  • Маркетинг. Поскольку этот блок очень важный, его вынесли из раздела «Операции» и разместили отдельно. Здесь все глобальные (по всей сети) акции и макеты к ним, локальные маркетинговые инструменты, которые партнер может использовать только у себя в кофейне.
  • Управление качеством. Здесь находится Политика управления качеством, процедуры проверок «тайными покупателями», аудиторами системы менеджмента качества и процедуры проверок для расчета NPS.
  • Rkeeper. Раздел посвящен работе одноименного программного обеспечения, поддерживающего бизнес-процессы кофеен.
  • Метрики. Собраны показатели продаж и NPS, метрики управления качеством по всем кофейням сети. Хорошая основа для внутреннего бенчмаркинга.
  • Новости и дайджесты. Они регулярно публикуются в блоге на сайте Tucano Coffee, но дублируются и в базе знаний. Дайджесты с фотографиями, видеороликами и обязательной инфографикой – это отличный пример проявления одной из ценностей компании (открытость):

При внесении документов в базу для каждого прописываются теги для упрощения поиска, но в отдельное облако тегов они не вынесены.

Следующий этап проекта – это процесс интеграции базы знаний с системой онлайн-обучения, организованной на платформе Moodle. Ее запуск планируется в мае. Такая система позволит обучать сотрудников новых кофеен по всему миру в максимально сжатые сроки.



Кейс Oliva

В сеть Oliva входят всего 3 ресторана, поэтому у нее есть своя специфика, отличная от Tucano Coffee. Но в основе лежит все то же нормативно-методологическое обеспечение: стандарты, процедуры, инструкции, чек-листы. В них детально прописана вся текущая операционная деятельность и стандартизирован процесс открытия новых точек сети. Инструкции и стандарты по операционной деятельности писались на основе аналогичных документов для ресторанов США, где накоплен огромный опыт стандартизации процессов в общепите – т.е. были учтены лучшие практики и сделана адаптация с учетом местной специфики. Документы краткие, хорошо структурированы и визуализированы (таблицы, графики и диаграммы, фото). В них также прописана система адаптации новых сотрудников – по дням и с четкими критериями: что и когда изучать.

Самое интересное – актуализация документов. Где-то раз в три месяца документы вычитываются директорами ресторанов, и при необходимости в них вносятся корректировки.

Система обучения в Oliva пока выстроена вокруг оффлайн-тренингов, есть внутренний тренинг-менеджер. Но в перспективе тоже стоит задача организации дистанционного обучения. Потребности в обучении выявляются на основе анализа статистики (размер среднего чека, объем продаж по категориям и т.п.): если где-то начали ухудшаться показатели – это сигнал к необходимости провести дополнительное обучение сотрудников. Кроме того, директора ресторанов, наблюдая за работой сотрудников, сами выявляют потребности в обучении и формируют заявки.

Для рядового персонала обучение проводится по стандартам, а вот директора ресторанов постоянно читают книги и слушают вебинары – руководитель сети за этим строго следит. Отчетность по обучению (книгам и вебинарам) публичная: всем директорам видно, кто что изучил (и кто не изучил – тоже). И мало прочесть или прослушать – надо еще выбрать из изученного и прислать руководителю сети 10 идей, которые можно воплотить в своем ресторане, а затем выбрать из них 3, которые будут внедрены в ближайшее время (помните «книжную полку» как одну из точек формального обучения?). Под каждую идею в Todoist создается проект и устанавливается срок реализации. Особо удачные идеи, зарекомендовавшие себя в одном из ресторанов, переносятся в остальные. Для этого в стандарты и мануалы вносятся соответствующие изменения.

А из точек неформального обучения активно ведется работа с «голосом клиента» (здесь это гости) – начиная от «тайных покупателей» и заканчивая максимальной открытостью руководства компании к обратной связи. Гости пишут и звонят руководителям, рассказывают при встречах свои впечатления от посещения ресторанов и кафе. И все эти знания переводятся в конкретные действия. Результаты проверок «тайными покупателями» обсуждаются на регулярных встречах директоров ресторанов и становятся поводом для обмена лучшими практиками.

Вообще коммуникации – важная часть управления персоналом в этой компании. Когда есть много разрозненных филиалов, сотрудники, как правило, воспринимают только тех коллег, кто работает вместе с ними в одном филиале. Ощущение «семейности» теряется. Поэтому руководство прилагает много усилий для выстраивания горизонтальной коммуникации. И много работает с ценностями – их в компании 5:

  • уважение;
  • искренность;
  • здоровый образ жизни;
  • работа в команде;
  • неординарность.

Раз в полгода выбираются «драйверы ценностей» – сотрудники, которые представляют конкретную ценность и отвечают за ее продвижение. Стать «драйвером» почетно. «Драйверы» встречаются раз в месяц, придумывают и запускают разные мероприятия и игровые активности для укрепления ценностей. Пример одного из мероприятий для поддержки командной работы: сотрудники встретились утром перед началом рабочего дня на чаепитие, и каждый принес с собой интересную книгу из домашней библиотеки, рассказал, чем она его зацепила и почему он рекомендует ее прочитать, а затем передал кому-то из коллег, кто первым захотел ее прочесть. Особо удачные мероприятия становятся традициями и частью культуры компании. На собрании «драйверов ценностей» проводят голосование по итогам прошедшего месяца: какое мероприятие было самым лучшим. Автору этой идеи дают 2 дополнительных дня к отпуску. Так постепенно развивается и укрепляется культура компании, вовлекаются новые сотрудники.

На мой взгляд, в Tucano и Oliva уже сделано очень немало для того, чтобы приумножать, сохранять и распространять организационные знания. И это не удивительно: чтобы запустить эффективную сеть ресторанов, со знаниями нужно работать системно. Пообщавшись с ребятами, я уверена, что на этом они не остановятся, и уже через год-два мы будем обсуждать интересный кейс самообучающейся компании из Молдовы, которая успешно работает по всему миру :-)

Кейсы компаний / 16.04.2018 | Просмотров: 489 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, кейс
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb