14.05.2018 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 382
NASA как самообучающаяся организация. Часть 3

После катастрофы шаттла Колумбия NASA обвиняли в том, что оно не функционирует как самообучающаяся организация. Чтобы избежать новых катастроф в будущем, в агентстве решили пересмотреть процесс извлечения уроков. При осмыслении этого процесса выявили одну закономерность: помимо важного и необходимого обучения на собственных ошибках, нужно учиться извлекать опыт и из успехов, чтобы понять, что организация делает правильно.

В своем докладе на конференции APQC в 2016 г. Эдвард Роджерс (директор по управлению знаниями Центра космических полетов им.Годдарта) привел пример: «Если вы не понимаете важности для вашего успеха организации своей безопасности, то со временем вы будете уделять ей меньше внимания, пока не получите катастрофу». Поэтому нужно исследовать процессы принятия решений, которые приводят как к правильным, так и к неправильным результатам. Роджерс проиллюстрировал это на матрице решений, результатов и извлеченных уроков:


Почему организациям трудно извлекать уроки?

  1. Неправильное решение/Правильный результат: по этому сценарию организация вряд ли извлечет уроки из полученных результатов, т.к. команде или группе, работающей над проектом, элементарно повезло, и команды обычно не любят признавать, что фактором успеха была удача.
  2. Неправильное решение/Неправильный результат: по словам Роджерса, большинство организаций очень успешны в этом сценарии. Это особенно просто для технического персонала (как в NASA): выяснить, что причиной проблемы был потерянный болтик или отошедший проводок. Но до тех пор, пока организация толчется только в этом квадранте, никакие другие уроки, кроме технических, извлекаться не будут.
  3. Правильное решение/Правильный результат: организация мало чему учится на успешном проекте, т.к. команда обычно не останавливается, чтобы разобраться, что было сделано правильно. Кроме того, успех обычно приписывают хорошей команде. Поэтому единственный урок, который обычно извлекается в этом квадранте, – «сохранить ту же команду».
  4. Правильное решение/Неправильный результат: Роджерс считает, что, когда команда получает неправильный результат, даже если она приняла все решения правильно, обычно это списывается на невезение. Это худший сценарий, т.к. в этом случае организация обычно добавляет процедуры и процессы, которые ей только мешают.

В целом, получилась не слишком утешительная картина, но важность рефлексии процесса принятия решений не подлежит сомнению – это ключевой фактор удержания и передачи знаний.

Дальше в NASA задались вопросом: «Как люди учатся?» Упрощенно, люди учатся:

  • на личном опыте;
  • получая доступ к явным знаниям;
  • через личные сети.

Опираясь на этот базис (понимание важности рефлексии и того, как люди учатся), в NASA сконструировали новый процесс извлечения уроков. В его основе лежат два классических инструмента – разбор полетов (здесь он получил название «Остановись и изучи» - Pause and Learn, PaL) и картирование знаний. Вот как это выглядит на практике.

PaL представляет собой регулярные встречи команды для разбора уроков на протяжении всего жизненного цикла проекта. На них собирается 10-20 участников, которые фокусируются на одном недавнем событии. Продолжительность одной сессии - около 90 минут. Фасилитатор помогает менеджеру проекта и его заместителю выбрать около пяти ключевых тем для рассмотрения. Эти темы прогоняются по 4 вопросам, которые немного отличаются от стандартных вопросов разбора полетов:

  • Что прошло хорошо?
  • Что не получилось?
  • Что мы могли сделать по-другому?
  • Чему мы можем научиться на этом опыте?

После сессии PaL фасилитатор готовит черновик карты знаний и дорабатывает ее с менеджером проекта и членами команды:

На карте структурируется несколько ключевых тем, инсайты по которым преобразуются в рекомендации, на базе которых могут учиться другие команды. Эти рекомендации передаются другим сотрудникам в личных разговорах, на воркшопах для команд и в ходе брифингов для руководства. Команда проекта, постоянно рефлексируя свой опыт, повышает свою производительность и улучшает проект в процессе его реализации. А руководство получает общую картину трендов и извлеченных уроков, что позволяет улучшить процесс принятия решений.

Такое картирование знаний поддерживает два основных способа обучения людей: через рефлексию опыта (для команды проекта) и через явные знания (для других команд, которые получают готовую карту с извлеченными уроками).

Культура знаний

И в заключение несколько слов об организационной культуре знаний, которая сложилась в последние годы в NASA. В одном из документов есть хорошее описание этой культуры в виде модели:

Личное и межличностное измерения эффективности определяются четырьмя гранями: способности сотрудника, его отношение к работе, задания, которые он получает, и то, как он объединяется для работы с другими коллегами. На мой взгляд, это довольно полное описание корпоративной культуры любой самообучающейся организации. Эту модель можно держать как ориентир перед глазами, чтобы понимать, к чему стремиться.

Кейсы компаний / 14.05.2018 | Просмотров: 382 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: кейс, Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb