29.05.2018 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 202
Перенос лучших практик: в чем секрет успеха?

Помните кейс компании Ford Motor? В книге «Knowledge Management Matters» Нэнси Диксон приводит примеры Ford и Texas Instruments (TI) как редкий случай успеха работы с лучшими практиками в первую эру управления знаниями (ориентировочно 1995-2000 годы).

Многие компании в то время запускали базы лучших практик, ожидая, что сотрудники будут загружать туда свои находки, отыскивать новые знания и использовать их. Но, разумеется, во многих организациях люди делились знаниями неохотно. Было испробовано множество схем стимулирования сотрудников. Например, одна из организаций начисляла баллы за размещение лучших практик в базе знаний. British Petroleum перед стартом нового проекта требовала от своих команд проверки базы знаний на предмет лучших практик. И команда делала об этом соответствующую отметку в плане проекта.

Но большей частью такие базы были не особо эффективными, даже несмотря на стимулирование. Чаще всего пользователи делали то, что делаем мы сейчас: заходили в базу, только когда хотели найти ответ на специфический вопрос или проблему. Они не обращались в хранилище лишь за тем, чтобы проверить наличие новых практик. Сотрудники сталкивались также с дополнительной сложностью: поисковые системы в 90-х были еще слабыми, и поисковый процесс не всегда давал нужный результат. Документы накапливались в базе, и зачастую у пользователей не было возможности узнать, какой из них более новый или лучше всего подходит в их ситуации. Таксономия также находилась в зачаточном состоянии и лишь усложняла поиск документов.

Но в Texas Instruments и Ford Motor удалось добиться успеха. TI стала первопроходцем в управлении знаниями. Генеральный директор TI, Джерри Джанкинс, заявил:

    «Мы не можем мириться с тем, что высококлассная работа соседствует с посредственной только потому, что у нас нет способа перенести лучшие практики».

Создав хранилище в Lotus Notes, TI организовала перенос лучших практик между своими тринадцатью заводами. Была создана сеть из 150 фасилитаторов, чьей задачей было выявлять и фиксировать лучшие практики со всех заводов. От 10% до 50% своего времени фасилитаторы тратили на проведение ярмарок знаний (Share Fair) для продвижения собранных лучших практик. В центральном офисе TI работала команда из пятнадцати человек, которая классифицировала лучшие практики, сопоставляла их с практиками других производственных компаний и помогала заводам оценить свой текущий уровень работы в сравнении с лучшим (бенчмаркинг). Усилия окупились сторицей: за счет значительного сокращения времени цикла и вариабельности процессов компания сэкономила 500 млн. долларов на прямых расходах и отказалась от строительства нового завода. Слоганом TI для КМ стало: «Один бесплатный завод».

Ford Motor – еще один пример компании, которая сэкономила миллионы долларов благодаря распространению лучших практик между заводами. Например, если в Германии был найден способ установки бампера автомобиля на 15 секунд быстрее, заводы, производящие такой же автомобиль в 10 других странах, могли в точности повторить этот способ. Учитывая, что ежедневно с конвейера каждого завода сходило 200 автомобилей, количество сэкономленного времени было значительным. Времени, которое легко переводится в доллары.

На каждом заводе было 5-10 инженеров по производству, ответственных за усовершенствование производственного процесса на своем участке. Раз в квартал все инженеры собирались на одном из заводов для решения проблем и осмотра этого завода. На каждом заводе был специальный сотрудник (Focal Point), ответственный за внесение в базу данных полезных практик, а также заимствование практик других заводов.

Практика могла быть добавлена в базу, только если уже продемонстрировала денежную экономию на своем заводе. Каждая добавленная практика рассылалась всем остальным заводам – в среднем, 5-8 процессов в неделю. Каждый завод самостоятельно нес ответственность за внедрение у себя каждой из практик. Отказ от внедрения нужно было мотивировать. В целом, если директор хотел сохранить за собой свое рабочее место, то от завода требовалось ежегодное сокращение расходов на 5%, - поэтому отношение к практикам было серьезным.

В среднем, 40% требуемого сокращения расходов было достигнуто именно за счет перенесения практик. Руководство тщательно отслеживало количество практик, предложенных и внедренных каждым из заводов. Благодаря программе лучших практик за 6-7 лет Ford сэкономил более 855 млн. долларов.

На основе этих кейсов Нэнси выделила несколько факторов, обусловивших успех таких программ:

  • работа была повторяющейся, стандартизированной и измеримой;
  • руководство внимательно отслеживало, кто предлагал и внедрял практики;
  • существовал процесс, позволяющий периодически собирать пользователей, чтобы повысить доверие к возможностям других;
  • существовали лица, ответственные за выявление и распространение практик.

P.S. Если вы владеете английским языком, обязательно скачайте и прочтите книгу «Knowledge Management Matters». А поблагодарить авторов за работу можно, купив официальную электронную версию на Amazon.

Управление знаниями / 29.05.2018 | Просмотров: 202 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb