18.09.2018 | Добавил: andriipopadiuk | Просмотров: 381
На самом ли деле начальству всегда наплевать?

Спросите абсолютно любого человека, внедряющего бережливое производство, и вы всегда услышите одну и ту же жалобу: “Начальству наплевать на бережливое производство”. Или еще лучше, что причина провала внедрения – отсутствие поддержки начальства. О внедрении, возглавленном генеральным директором, и речи быть не может. Бла-бла-бла.

На жалобах все не останавливается. Конечно же люди используют умные (и правильные) методы убеждения, показывают ROI проектов, убеждая руководство выступать перед людьми и показывать свою заинтересованность. И все равно провалы случаются. Угадайте, кого все еще будут винить?

У руководства просто нет другого выбора. После красочных тренингов и симуляций инструментов (в лучшем случае) они все еще не знают, что делать. Либо вести команду вперед самим, либо просто быть чирлидером и подгонять остальных. Второе проще плюс занимает меньше времени. Этим они и занимаются. А все потому, что у них никогда не было пошагового руководства, как вести компанию в правильном (или хотя бы каком-то) направлении при внедрении бережливого производства.

Показать себя некомпетентным не хочет никто. Соответственно они делают то, что получается лучше всего — управлять и получать прибыль так, как и раньше, в авторитарно-директивном режиме, а бережливое производство пусть себе побудет на втором плане.

А что если под руками окажется путеводная карта, которая поможет лидеру показать положение дел в компании в результате всего одного взгляда или взаимодействия? Что если вы сможете развить у людей внутреннюю мотивацию до уровня, когда они сами будут становиться лучшими версиями самих себя?

Оспаривать полезность принципов бережливого производства невозможно. Так почему же вокруг настолько мало успешных кейсов? Ответ прост – полное непонимание руководства что делать. Или даже разницы между бережливым производством и шесть сигма. Именно это и является преградой для веры общественности в бережливое производство. Все кажется слишком просто, правда?

Первые пару лет в моей карьере я был “человеком-инструментом”. Жадно поглощал информацию о статистических методах анализа и целому вагону разных инструментов. Как применять, когда и какой лучше? Эту информацию важно знать. Но по мере того, как я продвигался по карьерной лестнице, все начало становиться на свои места. Инструменты вторичны, стратегия первична.

Самая важная работа должна проводиться руководством компании. Стратегию внедрения бережливого производства можно наложить на любую компанию. Главное, чтоб этого хотело руководство. Но еще важнее, это чтоб руководству было легко делать аудит организации и понимать, что делать дальше. Чем проще, тем больше вовлеченности будет со стороны руководства. К сожалению, если посмотреть на работу большинства современных консультантов, ничего подобного вы не увидите. Ведь отдав такую стратегию вам в руки, они потеряют свой хлеб.

От вас не потребуется ничего сверхсложного. Для создания стратегии внедрения бережливого производства необходимо системное и процессное мышление. Если вы на руководящей должности, то с этим проблем возникать не должно.

Люди часто говорят, что у них отсутствует, как минимум, первое. Но все понимают, что такое система, когда им говорят, что их машина не может ехать из-за пробитого колеса. Так же и в любой компании – все отделы в связке представляют собой “машину”. И нельзя пренебрегать чем-либо, поскольку даже самая дорогая и быстрая машина может остановиться в любой момент из-за десятидолларового тросика.

Ну что ж, думаю, цель оправдать руководство достигнута. Согласитесь, намного проще попасть в отдаленный пункт назначения, когда у вас в руках путеводная карта и вы умеете водить машину.

Лидерство / 18.09.2018 | Просмотров: 381 | Добавил: andriipopadiuk | Всего комментариев: 37 / Теги: Управление переменами, мнение, бережливое производство
ОБ АВТОРЕ
Андрей Попадюк Андрей Попадюк – Lean-практик в сфере услуг.
С 2009 года я внедрял принципы Lean в Норвегии, Украине, США. Сейчас работаю над проектом в Тринидаде, охватывая более 15 национальностей в моих командах.
На своих страничках в facebook и LinkedIn, я делюсь опытом, а также показываю свое постепенное развитие как специалиста. Если у вас есть вопросы, советы или комментарии – обязательно напишите мне. Буду рад с вами пообщаться!

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
2
1
Если руководство не понимает для чего нужно стратегическое планирование, то как можно его оправдывать?
Если руководство, не берёт на себя отвественность за лидерство в области бережливого производства, а назначает для этого стрелочника - как можно его оправдывать?
Если "У руководства просто нет другого выбора. После красочных тренингов и симуляций инструментов (в лучшем случае) они все еще не знают, что делать.", то как можно оправдать неспособность руководства усваивать и применять полученные знания на практике?
avatar
1
2
За три года бурления в "кипящем слое" РПС я утвердился в мнении, что громогласное объявление "внедрения бережливого производства" ничего, кроме вреда, не приносит. Коллектив по определению скептически относится ко всевозможным "акциям", типа "года качества" и пр. Производственная система Тойоты развивалась без этих "мы наш, мы новый мир построим". Производственная система должна эволюционировать, основываясь на концепции Бережливого производства, тогда люди будут видеть в этом прежде всего здравый смысл, а не модное нововведение съездившего на краткосрочное обучение гендира.
avatar
0
3
Алексей, эту самую эволюцию ждать или как-то организовывать нужно? Вообще как считаете, организация способна сама эволюционировать? Или нужны какие-то факторы, подталкивающие ее к этому?
avatar
1
4
Неуправляемая эволюция производственной системы под воздействием внешних факторов идет постоянно в любой организации, но тупиковые ветви никто не отменял) Поэтому контролировать и управлять ею необходимо. Но не преподносить коллективу бережливое производство, как очередную волшебную таблетку, а просто начать. Ведь на любом предприятии все равно проводится обучение, повышение квалификации, меняются бизнес-процессы. Вот и проводить нововведения в фоновом режиме, не заостряя внимание. Конечно, практика - мерило истины, а у меня не было возможности проверить свою гипотезу, так что на истинность я не претендую.
avatar
1
5
Алексей, из практического интереса, какую гипотезу вам не удалось проверить?
avatar
1
6
Об эволюционном развитии ПС в русле lean без громких деклараций типа "а сейчас мы будем внедрять бережливое производство". Для этого мне надо сменить предприятие.
avatar
0
7
Альтернатива: начать в подотчетных отделах. Все гипотезы тестируем вначале на себе )))
avatar
8
Не мой вариант) Я руководитель группы РПС, нет у меня подотчетных отделов)
avatar
1
9
Тестировать на себе бережливое производсто, наверное, хорошая идея, но мое мнение, что начинаться все должно одновременно по всем фронтам, т.е отделам, участкам и т.д.
Только так можно увидеть эффект на всю систему, коей и является все предприятие.
avatar
0
10
А почему нельзя "увидеть" эффект на одном отделе (участке, линии, цеху...)?
avatar
1
11
а я не утверждал, что нельзя. можно - можно увидеть эффект в одном отдельно взятом цеху, но это может быть эффективно только для отдельно взятого цеха но он (цех) не является самодостаточной и независимой структурной единицей и всегда зависит от внешних факторов.

цех является частью системы - некоего глобального процесса, и любое улучшение в одном месте несомненно может вызвать проблемы в другом месте.

например, когда человек идёт в тренажёрный зал, он не ставит цель, например,  накачать только правый бицепс, или левую ягодичную мышцу.
avatar
2
12
Можно, если это подразделение функционирует в относительном вакууме. А когда на территории цеха есть еще рабочие места диспетчерского отдела и ОТК, возникает конфликт интересов: работники цеха внедряют систему 5S, а остальные подразделения на его территории ее дружно игнорируют, играя роль гвоздя в табуретке. А тут еще технологи из дирекции по развитию со своими экспериментами. Творческие люди, что с них взять? (шутка, не надо мне рассказывать, что и у творческих людей порядок бывает :D)
avatar
0
13
Дмитрий, Алексей, приводите очень хорошиедоводы, но не забывайте, что и целое предприятие не находится в вакууме. Поэтому “пилотный участок” очень даже хорошо работает. “Песочница” помогает:

  • научится самому применять те илииные инструменты в процессах (ведь не все, описанное в книгах, доходит сразу),
  • получить весомый факт работы инструментовбережливых шести сигм (с таким тузом в рукаве можно парировать любое “это не для нас – у нас такое не работает”),
  • убедить начальство…


Согласитесь, не мало.
avatar
2
14
Работает, работает, никто ж не отбрасывает такой вариант. По этому пути и пошли. Но уже после первого шага стало очевидно, что смежников надо привлекать чем быстрее, тем лучше.
avatar
0
15
Выражаясь терминологией ТРИЗ: улучшение каждыйдень, усилиями каждого, во всех видах деятельности – это ИКР ))) Дедушка Имаи был неправ, называя все это кайдзеном )))

А как всех вместе собрать да заставить “эволюционировать”?Причем в сжатые сроки? Может “неделю качества” объявить или еще какую акцию? Ведь не все “эволюционируют” с одинаковой скоростью.
avatar
1
16
Дедушка Имаи с Альтшуллером не был знаком)
avatar
0
17
по-моему, ИКР несёт в себе абсолютно иной смысл, чем внедрение бережливого производства  smile
avatar
0
18
Внедрение бережливого производства тоже та еще изобретательская задача))
avatar
0
19
biggrin biggrin biggrin
Как говорит Талеб Насим, каждый должен найти своего Черного лебедя
avatar
1
20
Ну нельзя изменить систему, улучшая один кусочек и надеясь, что остальные "проникнутся" и бросятся вдогонку. Это как оркестр, все должны играть синхронно и согласованно под управлением дирижера, то бишь директора.

Хотя я могу и ошибаться smile всякое в жизни случается
avatar
0
21
Против Вашей логики не попрешь. Но ведь речь отом, как эти изменения инициировать? Как заставить систему эволюционировать? Таким фактором может быть успех отдельного участка, отдела, линии… - пилотный проект. Так сказать.
avatar
1
22
Константин, я не пытаюсь никого переубедить smile

Систему можно заставить "эволюционировать" многими вещами. Да, "песочница" может быть таким фактором, но такой подход не является, на мой взгляд, эффективным с точки зрения внедрения принципов бережливого производства во всей компании.

Я за системный подход. Сначала оценивается вся система целиком (все процессы), а потом уже если хотите, можно начать улучшения с одного участка. Но нужно тогда отдавать отчёт, что в этом случае растёт "пропасть" между людьми - одни будут уже обучены и понимать что к чему - а других ещё предстоит убедить и пройти с ними те же грабли, что и с первыми.

ИМХО - первичная оценка ВСЕЙ системы - это то, с чего надо начать. А там уже как у кого хватит желания и способностей - может охватить всю систему - хорошо, может охватить только отдельный участок - тоже хорошо
smile
avatar
0
23
Что Вы подразумеваете под первичной оценкой всей системы?
avatar
1
24
выявление всех процессов на предприятии, определение ключевых и вспомогательных процессов, установление того, как эти процессы взаимодействуют между собой, определение информационных/материальных/людских потоков, выявление входов и выходов каждого процесса - по сути Define стадия, но в более глобальном масштабе
avatar
0
25
О как все просто! ISO9001 называет это процессным подходом.

Дмитрий, из вашего опыта, сколько занимает такая оценка?
avatar
1
26
Зависит от размеров организации: от одного до нескольких дней. Нет смысла сразу всё досконально определять - только основные направления. Нюансы уже потом навешиваются - по ходу работы и вносятся корректировки. Принцип Парето пока никто не отменял smile

не совсем понял восторг насчёт ИСО 9001 smile
avatar
1
27
Только что проводил за проходную Куприянову с Растимешиным, зашел посмотреть, а тут столько без меня написали).

На мой взгляд, за несколько дней на крупном предприятии можно только сложить очень общее впечатление о его процессах, но никак не описать всё, что вы перечислили.
avatar
0
28
Я к тому, что если на предприятии существует СМК (ISO9001 или IATF16949, например), то по идее все вышеописанное можно найти на листе бумаги. В таком случае, первичная оценка может отталкиваться от уже задокументированных карт процессов.

Алексей, согласен с вами. Даже на небольшом заводе пока пробежишься по всем процессам от закупок до отгрузок...
avatar
1
29
Хорошо, допустим. Сколько времени у вас, Константин, занимает оценка процессов?

Сертификат СМК еще ни о чем не говорит.

Разговаривать нужно с людьми, а не с бумагами
avatar
0
30
Так я и не про сертификат писал, а про систему. Ну а что касается вопроса о времени, то не могу на него ответить. Никогда не проводил того, что вы назвали первичной оценкой. Создавать процессы, описывать и оптимизировать существующие – да. Но, чтобы на всем предприятии выявлять…
avatar
1
31
Организационная схема это не то. Она может только помочь выявить отделы, а не процессы.
На самом деле, основные процессы у всех одинаковые.
И еще, когда вместе с руководством проделать эту работу, у людей начинается понимание как работает система.
avatar
0
34
Мне кажется, мы говорим о разном. Организационная схема,насколько я вас понял, описывает иерархию организации. Я же подразумевал именно то, что описывает процессы (реже потоки). Примеры можно посмотреть вот тут: http://sixsigmaonline.ru/baza-znanij/22-1-0-532 Я также подразумеваю, что такие схемы составляются руководством или, как минимум с вовлечением руководителя каждого отдела. Но на это вы, вероятно, скажете, что я живу в слишком идеальном мире )))
avatar
1
35
А если на предприятии нет сертифаката на соответствие требованиям ИСО9001?
avatar
0
36
А если заказчик находится в южном полушарии? А если центральная проходная с северной стороны? )))

Дмитрий, да не нужен сертификат. Нужны понятные (всем задействованным лицам) и воспроизводимые процессы. Только такие можно улучшать. Поэтому если нет описанных процессов, то ответ очевиден: их следует описать. При этом не столь важно, каким способом. Подойдет и блок-схема, и карта потока, и 20 страниц текста… хотя последнее все же на любителя.

Вы когда проводите первичную оценку, тоже записываете информацию. Верно? Как минимум, чтобы не забыть самому. В идеале, как вы сами предложили, нужно эту работу провести с руководством. Т.е. на выходе нечто, что понятно и вам и руководителю – та же блок-схема или другой документ, описывающий процесс. Но если на предприятии уже действует система менеджмента качества, то база для того, что вы назвали первичной оценкой уже доступна. Почему бы ей не воспользоваться?
avatar
1
37
А вот не скажите, Константин.
Иногда факторы, которые вы указали могут оказать существенное влияние на процессы.  smile
но это уже переход в русло демагогии.

в общем все сошлись на мнении, что начинать нужно с описания процессов, чтобы видеть где мы находимся на данном этапе. если есть СМК, то базой могут служит уже имеющиеся описанные процессы.

и не забываем про VOC.
avatar
1
32
А если задокументированное отличается от реального?
avatar
0
33
Так практически всегда и есть. При достаточно глубоком анализе процесса выявляются отклонения от задокументированного алгоритма действий. Либо что-то что недостаточно точно прописано или, что может трактоваться двояко. Мешает ли это последующей работе? Скорее нет, чем да. В любом случае, это – база от которой можно (и на мой взгляд, нужно) отталкиваться.
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb