08.10.2018 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 301
Скрытая проблема знаний в организациях

С какими проблемами приходится сталкиваться вашей организации, когда речь заходит о знаниях? Чаще всего, когда задаешь этот вопрос, слышишь в ответ о трудностях адаптации новых сотрудников или сохранении знаний тех, кто вот-вот уйдет из компании. В крупных компаниях задумываются о существовании «островов знаний»: очень часто в одном подразделении не знают, чем занимаются соседи на два кабинета дальше по коридору. Все это можно свести к одному – проблеме распространения знаний внутри организации.

В большинстве отечественных компаний для начала нужно хотя бы организовать каналы для распространения знаний с помощью специальных инструментов: баз знаний, сообществ практиков, системы наставничества, блогов и т.д. Но для создания культуры знаний этого еще недостаточно. Нэнси Диксон в своей заметке «The Hidden Knowledge Problem in Organizations» предлагает задуматься о более глубоких вещах: что заставляет людей делиться знаниями и что удерживает их от этого?

В основе обмена знаниями лежит доверие. В основе отказа от обмена – страх: показаться некомпетентным и признать, что чего-то не понимаешь, показаться «некомандным игроком», смутить кого-то или поставить самого себя в затруднительное положение. Часто сотрудники не хотят перечить руководству и не высказывают открыто своего несогласия. «Там, где есть страх, - утверждает Нэнси, - теряются критические знания и серьезные проблемы остаются скрытыми». И здесь речь идет даже не о страхе быть уволенным. Просто люди зачастую не любят конфликтов и оставляют свое мнение при себе, чтобы просто не слышать негативный ответ от коллег или не создавать неловких ситуаций1. Вместо того, чтобы откровенно поговорить друг с другом, люди тратят огромное количество драгоценного времени на то, чтобы ходить кругами, прокрастинировать, заключать соглашения, которые они не намерены соблюдать. И это настолько привычное положение дел для большинства организаций, что никто об этом даже не задумывается всерьез.  Это часть традиционной корпоративной культуры – особенно в организациях с иерархической структурой.

Хорошая новость – ситуация поправима, хоть это и потребует времени и существенных усилий. Нэнси говорит о необходимости непрерывного фокусирования на трех элементах:

  1. развитие культуры психологической безопасности;
  2. осознание сотрудниками своих "слепых пятен";
  3. встраивание обучающих рутин в ежедневную работу.

Как построение такой культуры может выглядеть на практике? Вот один из примеров, которые приводит Нэнси.

Kessels and Smit (K&S)

K&S – консалтинговая компания со штаб-квартирой в Нидерландах и филиалами в Бельгии, ЮАР, Индии и Германии. Основана в 1996 г. двумя учеными – Джозефом Кесселсом и Корой Смит.

Каждые 6 недель консультанты штаб-квартиры и отдельно в филиалах собираются на «день K&S». Весь день посвящается обсуждению важных для компании вопросов в разных форматах: все вместе, в малых группах и в парах. Темы, которые обсуждаются: координация усилий, принятие решений по работе компании, обмен опытом, идеями и информацией о текущих проектах.

Вот пример структуры типичного «дня K&S». Все участники садятся в круг и по очереди делятся тем, как у них дела. Это не пустая формальность, а глубоко эмоциональное упражнение. В компании его называют «поделиться и позаботиться», поскольку участники делятся не только рабочими успехами (интересным новым проектом или опубликованной книгой), но и очень личным – болезнью или смертью кого-то из близких, успехами детей или новостью о будущей свадьбе. После этого упражнения переходят к обсуждению ситуации в компании: от финансовых вопросов до предстоящих конференций. Темы для обсуждения собираются предварительно ото всех сотрудников по электронной почте. Ими могут стать новая теория обучения, возможности для профессионального обучения или интересное исследование, с которым познакомился или в котором принял участие кто-то из консультантов. Для обсуждения тем формируются небольшие группы, и каждый сотрудник сам решает, к какой из них присоединиться. Каждая группа в конце делает презентацию своих результатов обсуждения перед остальными группами, и это может стать началом нового обсуждения уже в рамках «общего круга». Дополнительно в течение дня отводится время для возможности поработать совместно над какими-то проектами или пообщаться один на один. В конце дня делается завершающий «общий круг».

В полном составе компания собирается раз в год на 3 дня – т.н. «Working Days». Это возможность наладить новые и упрочнить старые связи, обсудить дела компании и свою роль в ней, придумать новые проекты, принять решение по проблемам, стоящим перед компанией. Также в течение года проводят отдельные тематические круглые столы, посвященные финансовым вопросам, текущим проблемам, «заботе о людях». Присоединиться к обсуждению в рамках такого круглого стола может любой заинтересованный сотрудник.

Нэнси выделила следующие принципы, на которых, по ее мнению, базируется организационная культура K&S:

  • Связи имеют приоритет над контентом.
  • Обучение в малых группах интегрировано в большие группы.
  • Отведено время для совместной рефлексии.
  • Общение в круге.
  • «Мы учимся в разговорах».
  • Намеренное исследование различий.
  • Обеспечение когнитивного разнообразия.
  • Создание атмосферы психологической безопасности.
  • Создание возможностей для обмена опытом.

Психологическая безопасность в компании позволяет сотрудникам спокойно принимать обратную связь друг от друга и от клиентов, обмениваться информацией, просить о помощи, обсуждать ошибки и проблемы, экспериментировать и рефлексировать. Коллеги доверяют компетентности друг друга: у них есть возможность выбирать те проекты, над которыми им интереснее работать. В компании считают, что если человек взялся за проект, значит, он уверен в своих силах и своей способности его реализовать. При этом возникает дилемма «автономность vs ответственность»: помимо преследования личных интересов, сотрудники должны брать на себя ответственность за задачи в интересах всей компании. Это может быть написание заметки в блог на сайте компании, наставничество интернов, помощь в адаптации новым сотрудникам, подготовка конференции. И на такие задачи всегда кто-то вызывается добровольно, т.к. каждый чувствует себя членом команды и понимает важность этих задач для успеха всей компании.

В одном из исследований такие отношения назвали «положительной взаимозависимостью». Для поддержания этих отношений необходимы 5 элементов:

  1. Ясное ощущение «положительной взаимозависимости» - т.е. признание того факта, что каждый будет успешен лишь в случае, если успеха достигнут другие коллеги.
  2. Большое количество взаимодействия друг с другом для поощрения и облегчения выполнения каждым своих индивидуальных задач, чтобы команда в целом достигла своих целей.
  3. Ясное понимание каждым своей ответственности за достижение целей команды.
  4. Активное использование навыков взаимодействия один на один и в маленьких группах.
  5. Регулярное обсуждение в группе текущих способов работы в целях повышения эффективности.

K&S рассматривает саму себя как лабораторию для изучения способов, которыми люди могут работать вместе так, чтобы поддерживать индивидуальный рост и развитие, при этом создавая ценность для клиентов. Поэтому организационная структура компании очень гибкая и меняется в ходе постоянных экспериментов. В основе ее лежит интересная структура – «яблоня» (Apple Tree). «Яблонями» называют микрокоманды из 2-3 консультантов. Они формируются еще при приеме нового сотрудника на работу. Поскольку в K&S успех зависит от ответственности сотрудников и их умения работать в команде, очень важной считается идея «взаимной привлекательности». Она означает, что люди в компании работают только вместе с теми коллегами, которые им приятны. Когда кто-то из команды находит потенциального кандидата на работу в компании, с этим кандидатом беседуют еще несколько консультантов. Иногда общаются по несколько раз. И только когда все они приходят к согласию, что им будет приятно работать вместе с этим человеком в одной команде, кандидату делают предложение по работе. С новым сотрудником контракт от лица компании подписывает 2-3 старых сотрудника, и он становится частью этой «яблони». Участники такой микрокоманды не только работают вместе над проектами, но и стараются заботиться друг о друге. Со временем состав «яблонь» меняется – по мере изменений интересов самих консультантов. А термин «яблоня» возник в самом начале создания компании, когда первые сотрудники K&S собирались вместе для обсуждения проектов под яблоней в саду у одного из основателей – Джозефа Кесселса.

В рамках такой культуры, которую удалось создать в K&S, сотрудники свободно обмениваются знаниями и без страха озвучивают любые проблемы, чтобы совместно найти их решение. В конце своей статьи Нэнси пишет, что работники знаний в иерархических структурах работают не очень эффективно (в чем я, например, не раз убеждалась на практике). Структуры, подобные K&S, для них гораздо более приемлемы. Да, такой формат работы подойдет далеко не всем компаниям, но базовые идеи и принципы можно и нужно постепенно претворять в жизнь.


P.S. А если для вас описанный в статье Нэнси кейс кажется слишком уж сказочным, послушайте интервью с собственником литовской компании Tegra. Сказка может быть ближе, чем вы думаете :-)

______________________________________
1 Это может быть даже страх испортить хорошие отношения, когда в компании или отдельном ее подразделении сложилась слишком доверительная, «семейная» атмосфера. В такой «белой и пушистой» компании часть информации (негативной, как правило) может блокироваться, и компания в целом становится менее способной к обучению и адаптации. Об этом феномене есть хорошее выступление Маргарет Хеффернан на TED.

Кейсы компаний / 08.10.2018 | Просмотров: 301 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: кейс, Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb