12.11.2018 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 193
Картирование знаний для передачи технической экспертизы

Этот кейс я взяла из материалов конференции APQC, которая проходила весной этого года. В своем докладе Стеф Фридрихсен (Steph Friedrichsen) рассказала, как с помощью картирования знаний была собрана и передана техническая экспертиза опытных инженеров в фармацевтической компании Eli Lilly & Co. Стеф является внутренним консультантом компании по управлению изменениями, управлению знаниями и стратегии обучения.

Eli Lilly & Co – международная компания, в которой работает 38 тыс. сотрудников. Продукция компании продается в 120 странах мира. В 2007 г. в Eli Lilly запустили программу внедрения единого подхода к сериализации продукции (присвоению серийного номера каждой единице выпущенной продукции). В программе участвует централизованная команда инженеров, каждый из которых несет ответственность за один из семи упаковочных цехов компании (расположенных в разных странах). Эти инженеры обладают уникальными знаниями: как решать проблемы, внедрять изменения и усовершенствования в сериализации. Но технический персонал в цехах этими знаниями не обладает. В 2015 г. встал вопрос о переносе знаний от централизованной команды инженеров инженерам в цехах. При этом эксперты не горели желанием делиться своими знаниями.

Стеф выделила три ключевых барьера для обмена знаниями:

  • накопление знаний («эксперты знают лучше»);
  • разница в опыте (у некоторых экспертов – более 20 лет опыта, в то время как другие – новички в организации);
  • расстояние (упаковочные цеха находятся в разных часовых поясах).

Для преодоления этих барьеров Стеф Фридрихсен выбрала картирование знаний. Поскольку инженеры хорошо разбирались в картировании бизнес-процессов, был выбран процессный подход и к картированию знаний. Кроме того, картирование было привязано к одной из целей подразделений – «агрессивный рост компетенций сериализации у персонала». К картированию знаний были привлечены специалисты среднего возраста (nex’perts1). Самые старшие эксперты только валидировали готовые карты. Каждая сессия по картированию знаний длилась 1-2 часа и сопровождалась обедом или кофе-брейком. Сама Стеф выступала в роли фасилитатора этих сессий. В итоге было создано 8 карт.

Выявленные в ходе картирования требования к знаниям («knowledge needed») были сведены в один документ. Экспертов (nex’perts) попросили преобразовать этот список в набор конкретных навыков. Повторяющиеся навыки свели в матрицу технических компетенций (см. рис. 1). В матрице указано, какие компетенции необходимо иметь сотрудником упаковочных цехов (site), сотрудникам централизованной команды инженеров (GSP) или внешним провайдерам (Service Provider, IT).


Рис. 1. Матрица технических компетенций в области сериализации

Затем встал вопрос, как быстро и без потерь передать знания в выделенных областях сотрудникам цехов. Началась совместная работа с отделом обучения. Провели анализ областей знаний по следующим критериям:

  • сложность;
  • важность;
  • частота использования;
  • тип знаний (явные или неявные).

Основываясь на результатах анализа, выбирался способ обучения: тренинг онлайн, обучение на рабочем месте, статья в базе знаний (wiki), инструкция. Области матрицы распределили между экспертами (nex’perts) централизованной команды: они несли ответственность за подготовку и проведение нужного обучения и наращивание компетенций сотрудников цехов по конкретному перечню навыков. Для nex’perts это была возможность собственного профессионального роста, а нагрузка на старших экспертов при этом снижалась.

Возникли сложности с оценкой результатов программы. Был разработан специальный инструмент для анализа текущей ситуации, который выявлял ключевые показатели роста и адаптации сериализации по трем направлениям:

  • люди – распределение ролей и обучение;
  • процессы – в соответствии с рабочим процессом сериализации;
  • технология – интеграция в специальное программное обеспечение для сериализации и обмен данными.

В основу инструмента легли APQC KM Capability Tool и DuPont Bradley Curve. По каждому направлению было определено пять уровней зрелости. В оценку внесли элемент геймификации – каждому уровню присвоили одного из героев Nintendo (см. рис. 2).


Рис. 2. Распределение цехов по уровням зрелости по итогам проведенной оценки

После проведения оценки зрелости результаты обсудили с руководством каждого цеха и определили целевой уровень зрелости и шаги, которые нужно предпринять для его достижения к 2018 году. Затем было составлено расписание периодических ревизий карт знаний – еще один способ отследить прогресс в сериализации.

В заключение несколько рекомендаций Стеф Фридрихсен для компаний, перед которыми стоит задача собрать знания технических экспертов:

  • Найдите правильное средство переноса знаний. Попробуйте на маленьком пилотном проекте, и если инструмент не подошел, ищите новый.
  • Привяжите свою работу к ежегодным бизнес-целям. Управление знаниями приносит ценность, увеличивая способность организации достигать своих ключевых целей.
  • Найдите способ измерения. Не важно, будут это количественные или качественные показатели – вам нужно оценить текущее состояние, чтобы знать, на чем фокусировать свои усилия.

P.S. Небольшой комментарий от меня. Я всегда с интересом читаю подобные кейсы, т.к. они дают пример инструментов, которые можно использовать в любой отрасли и в компании любого размера (в отличие от историй внедрения какого-нибудь программного обеспечения). Этот кейс оставил ощущение незавершенности – не хватает некоторых деталей, которые, мне кажется, в базовом докладе были, но в summary для открытого доступа не попали. Но даже этот материал дает вполне конкретный алгоритм действий: проанализировать процесс с т.з. необходимых знаний, перевести эти знания в четкий список «знать это, уметь то» для конкретных должностей / подразделений, провести оценку текущего уровня знаний и навыков, подобрать оптимальные инструменты обучения и наладить контроль через привязку к системе КПЭ (или другой системе оценки, которая используется в вашей компании). Что называется – «бери и делай».

______________________________________
1 «Nex’perts» - «новоиспеченные эксперты». Термин, придуманный в APQC и состоящий из двух слов: «novices» (новички) и «experts» (эксперты). Подробнее в заметке «7 навыков высоко-эффективных организаций, управляющих знаниями».

Кейсы компаний / 12.11.2018 | Просмотров: 193 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, кейс
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb