26.11.2018 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 184
Модель зрелости управления знаниями APQC (часть 1)

Модели зрелости систем – хороший способ самооценки для компании и ориентир, как развиваться дальше. У APQC есть такая модель зрелости управления знаниями. Оригинальное описание этой модели можно посмотреть здесь, здесь и здесь. А в нашем блоге я сделаю обзор этой модели в двух частях.

Сегодня выкладываю описание критериев оценки, которые используются в модели APQC. Для оценки уровня зрелости был разработан специальный опросник – Capability Assessment Tool (CAT). Он платный. Маленький его кусочек есть в открытом доступе здесь. Опросник охватывает четыре области: стратегия, люди, процессы, контент/ИТ.

Стратегия:

  • Цели: зачем компании нужно улучшать поток знаний, чего она хочет достичь? На нижних уровнях зрелости цели могут быть не определены в явном виде. По мере роста зрелости цели четко формулируются, документируются и согласовываются с бизнес-целями компании.
  • Экономическое обоснование – сначала для отдельных инициатив и пилотных проектов, а затем, по мере роста уровня зрелости, формальный расчет влияния управления знаниями на результаты бизнеса и ROI.
  • Бюджет. Начинать внедрять управление знаниями можно даже без финансирования. На нижних уровнях зрелости ресурсы могут выделяться под конкретные проекты, в масштабах всей компании – под ИТ-платформы, используемые для управления знаниями. У зрелых компаний управление знаниями идет отдельной строкой в бюджете всех подразделений и включено в стандартную процедуру бюджетирования.

Люди:

  • Ресурсы. Сотрудникам должно быть разрешено тратить рабочее время и свою энергию на управление знаниями. Обычно все начинается с инициатив в каком-то одном бизнес-подразделении. Затем создается выделенная группа для разработки первоначальной стратегии управления знаниями. У более зрелых компаний уже есть чемпионы, фасилитаторы, администраторы в разных частях оргструктуры. На высших уровнях зрелости управление знаниями является частью должностных обязанностей и условием профессионального развития для большинства сотрудников.
  • Руководство и лидерство. Обычно в начале пути топ-менеджеры соглашаются просто протестировать идею управления знаниями и даже организовать для этого рабочую кросс-функциональную группу. По мере роста зрелости может появиться формальный управляющий комитет, а лидеры начинают работу над согласованием управления знаниями с бизнес-стратегией компании. Стандартизация обычно включает формирование централизованной команды, которая несет ответственность за формирование стратегии, отбор и внедрение инструментов управления знаниями и за управление изменениями. У самых зрелых компаний есть поддержка и спонсорство на самом высоком уровне, зачастую – в лице топ-менеджера, в чью зону ответственности входит управление знаниями (например, директор по управлению знаниями).
  • Управление изменениями. На нижних уровнях зрелости начинают с оценки готовности корпоративной культуры к управлению знаниями, выявлению потенциальных барьеров и разработки стратегии по поддержке предлагаемых изменений. По мере продвижения вперед препятствия становятся явными, и с каждым из них работают отдельно, включая обучение, систему вознаграждений и контроль. Для увеличения скорости развития культуры знаний на верхних уровнях зрелости компании согласовывают управление знаниями со стратегией управления человеческими ресурсами или существующими программами непрерывного совершенствования (например, 6 сигм).
  • Коммуникации.  Они играют ключевую роль в росте осознанности и вовлечении сотрудников в программу управления знаниями. На нижних уровнях зрелости в компаниях работают над тем, чтобы донести базовые концепции и выгоды управления знаниями до ключевых заинтересованных сторон и ранних последователей. Более зрелые программы подразумевают наличие формального плана коммуникаций и публикацию историй успеха. На верхних уровнях зрелости осуществляется осознанное управление коммуникациями с сотрудниками, кандидатами на вакантные места, партнерами, поставщиками и потребителями.

Процесс:

  • Процесс потока знаний определяет, как в компании создается, выявляется, собирается, пересматривается, распространяется, адаптируется и повторно используется контент. В менее зрелых организациях это неформальный процесс личного обмена. По мере роста зрелости процесс стабилизируется, стандартизируется и встраивается в ключевые бизнес-процессы. На верхних уровнях обмен знаниями просто становится тем, «как выполняется работа».
  • Инструменты и подходы к управлению знаниями – на нижних уровнях применяются локально, спонтанно и зачастую в виде личного обмена знаниями. Затем происходит стандартизация инструментов и подходов, а на верхних уровнях – их распространение по всей компании и полная поддержка со стороны корпоративной инфраструктуры. Управление знаниями становится ключевой компетенцией компании, а участие в нем обязательно для сотрудников.
  • Измерение. Менее зрелые компании фокусируются на создании предложения ценности, определении КПЭ, сборе метрик. По мере роста зрелости измерители стандартизируются, появляются расчеты ROI. На верхних уровнях зрелости компании сопоставляют показатели управления знаниями с бизнес-результатами и показателями управления персоналом, включая их в стандартную отчетность.

Контент и ИТ:

  • Процесс управления контентом. На нижних уровнях зрелости компании фокусируются на базовом управлении документами. У более зрелых компаний есть стандартизированная таксономия и процессы. На верхних уровнях зрелости процесс управления контентом может использоваться для облегчения совместной работы и создания инноваций.
  • Информационные технологии. Практически невозможно управлять организационными знаниями без подходящей ИТ-инфраструктуры. На нижних уровнях зрелости для обмена знаниями используются базовые инструменты коммуникации: телефоны, электронная почта, мессенджеры. По мере роста зрелости стандартизированные инструменты управления знаниями становятся частью ИТ-стратегии компании. В наиболее зрелых организациях инструменты и репозитории увязываются между собой так, чтобы обеспечить сквозной поиск и доступ ко всем материалам из одной точки. Там, где это возможно, к инструментам совместной работы и обмена знаниями дают доступ поставщикам и партнерам.

На рисунке показано, как может выглядеть результат оценки по этому опроснику:

Управление знаниями / 26.11.2018 | Просмотров: 184 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb