11.12.2018 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 214
4 эксперимента по переносу неявных знаний

В ноябре APQC провела вебинар по важной и интересной теме – переносу неявных знаний. Для меня это был самый интересный вебинар APQC из тех, которые я уже прослушала. Его запись можно посмотреть здесь, скачать к нему презентацию здесь, а файл с кратким описанием инструментов, которые использовались в экспериментах, можно скачать по этой ссылке.

Спикером вебинара был Джеймс Мартин, вице-президент и директор по ИТ архитектурной компании Shepley Bulfinch. Как для архитектурного бюро, это довольно крупная компания – работает в 41 штате США и насчитывает 175 сотрудников. Причем работают они уже около 150 лет, с 1874 года. Соответственно, в компании есть как сотрудники предпенсионного возраста с огромным опытом, так и молодежь со студенческой скамьи. Как передать знания от первых вторым максимально эффективно? В компании провели несколько экспериментов по передаче неявных знаний, и в этом вебинаре Джеймс поделился их результатами.

Эксперимент №1. Проведение интервью

В компании решили привлечь профессионала в области снятия экспертизы – Дороти Леонард. Дороти – профессор Гарварда и очень заметная фигура в области управления знаниями. Плотно сотрудничает с APQC, часто выступает на конференциях. С ее помощью решили попробовать сохранить экспертизу Дженифер Оливер – одного из директоров компании, специалиста в области архитектуры медицинских учреждений. У Дженифер не было какого-то ученика, которому она передавала бы свой опыт в ходе программы наставничества, поэтому вопрос сохранения ее знаний был важен.

В общей сложности было проведено 3 интервью по 1 часу. Первое интервью Дороти проводила сама, удаленно по Скайпу. А Джеймс сидел рядом с Дженифер, внимательно слушал и учился проводить такие интервью. Второе и третье он уже проводил сам, а Дороти Леонард слушала и помогала ему там, где надо. С одной стороны, Джеймс научился проводить интервью для снятия экспертизы, а с другой стороны, с точки зрения передачи знаний Дженифер Оливер другим сотрудникам эти интервью мало что дали, поскольку на интервью не присутствовало никого из тех, кому эти знания были нужны (и это было ошибкой). Но все интервью были записаны на видео, и к ним подготовили текстовые расшифровки. И вот уже с этим материалом работали дальше.

Привлекли трех специалистов в этой же области архитектуры и дизайна (медицинские учреждения), принадлежащих поколению, следующему за Дженифер Оливер (так называемые nexperts – «novice + experts», «новоиспеченные эксперты»1). Им дали прослушать видео и прочитать текстовые расшифровки. Те, в свою очередь, поделились этими записями еще с пятью новичками, работавшими в компании недавно. А потом Джеймс попросил всех участников изложить то, что их зацепило в этих интервью или стало для них открытием, в виде заметок для Finch – Интранет-портала компании. Даже хэштег отдельный придумали для этого - #StuffJenniferKnows. Писали о том, как Дженифер работает с клиентами, как подходит к решению проблем, каким вещам она научилась за свою долгую карьеру. Это было всего 7 постов, но они стали достаточно популярными среди сотрудников компании.

Переосмысление другими сотрудниками того опыта, которым поделилась Дженифер в своих интервью, привело к тому, что несколько ключевых бизнес-процессов было изменено: стало очевидным, почему они не такие эффективные, какими могли бы быть. Также по этим материалам было создано в общей сложности 10 чек-листов для работы и 7 видео-кейсов для внутренних тренингов. Сама Дженифер в ходе этих интервью неожиданно для себя обнаружила 3 передовые практики, которые она развивала на протяжении последних лет, но до эксперимента не задумывалась об этом глубоко. Перевела из категории «я не знаю, что я знаю» в «я знаю, что я знаю».

По ходу работы с Дженифер возникла еще одна идея. Ее назвали «Что видит эксперт?» Было записано несколько видеороликов, на которых Дженифер показывала какую-то фотографию помещения в больнице и давала несколько минут подумать и обсудить с кем-то, что люди видят на этой фотографии с т.з. дизайна помещения. А потом давала собственные комментарии. Суть в том, что эксперты видят все немного по-другому: они замечают детали, которые менее опытные специалисты упускают. Например, на фото ниже эксперт увидит следующее:

  • очень хлипкая штора - за ней не будешь чувствовать себя комфортно и в безопасности;
  • неудобно для инвалидов;
  • нет зеркала - нельзя проверить свой внешний вид;
  • мало места для двух людей (если пришел с ребенком, родителем, супругом);
  • плохое освещение.

В общей сложности первый эксперимент занял около 90 часов времени «причастных» сотрудников. Его результатами были довольны, но 90 часов – слишком много для такой небольшой компании, где нет «свободных рук». Такое можно делать где-то раз в год, но не чаще. Стали искать другие способы более быстрого «съема экспертизы».

Эксперимент №2. Попытка этнографических наблюдений

Общая идея в основе эксперимента: новичок наблюдает за работой эксперта, ведет записи, при необходимости задает вопросы. Для этой попытки в качестве эксперта выбрали Марка, технического директора компании. Он занимался тем, что проверял итоговые чертежи, созданные несколькими архитекторами, перед отправкой клиенту. Поскольку над проектом работает сразу несколько человек, всегда есть какие-то проблемы и нестыковки между отдельными частями проекта – Марк их и «отлавливает».

Но в этом эксперименте не учли важный момент: у Марка за плечами много лет опыта обучения и наставничества для новичков. Молчаливого этнографического наблюдения «по методике» не получилось – Марк начал по привычке объяснять все, что он делает. «Проинтервьюировал себя сам». С точки зрения организаторов эксперимента это был провал, но лучший провал во всем проекте. Все объяснения Марка были записаны на диктофон. Получилась запись продолжительностью 1 час, которую дали прослушать двум людям: эксперту уровня, сопоставимого с Марком, и «nexpert», - и спросили, видят ли они ценность в этой записи. «Nexpert» после прослушивания сказал, что прояснил для себя много моментов: он знал, в каких случаях на что обращать внимание и какие правила применять, но прояснил, почему надо применять то или это. Эксперт использовал эту запись для валидации того, что он сам делает ("О, здорово! Мы с Марком думаем одинаково по этому поводу").

Всех троих (новичка, «nexpert» и эксперта, прослушавших Марка) тоже попросили сделать заметки для Finch (#StuffMarkKnows). Фактически, каждый из них написал заметку для своей аудитории: новичок – о том, что интересно новичкам, «nexpert» - о вещах, которые заинтересуют более опытных сотрудников, эксперт – о тонкостях, интересных экспертам. И все это по результатам часового «самоинтервью» суперэксперта.

Сам Марк по итогам эксперимента выделил 16 вещей, которые, по его мнению, должны знать все в компании, и тоже подготовил о них заметку на Finch. Это была его первая публикация в Интранете, и Джеймс считает это успехом, поскольку люди такого возраста плохо вовлекаются в коммуникационные технологии вроде соцсетей. При других обстоятельствах Марк вряд ли сделал бы это.

Второй эксперимент занял около 12 часов времени сотрудников – уже гораздо лучше, но все еще много, по мнению Джеймса. Поэтому запустили третий эксперимент.

Эксперимент №3. Этнографические наблюдения

Это уже была успешная попытка провести этнографические наблюдения в чистом виде. В качестве эксперта выступила Анна – дизайнер интерьеров с опытом больше 20 лет. Задачей новичка (Маргарет) было присутствовать на встрече с клиентом, которую проводила Анна, вести записи, а после встречи в течение 1,5 часов обсудить с ней свои наблюдения и задать вопросы. К сожалению, это интервью не было записано на диктофон, поэтому его никто не мог прослушать, чтобы дать свою обратную связь. Маргарет стала единственной, кто подготовил 4 заметки для Finch под тегом #StuffAnneKnows о тех уроках, которые она извлекла, общаясь с Анной. Также этот эксперимент выявил потребность в проведении внутреннего тренинга по освещению и цветовым решениям в дизайне помещений. И этот эксперимент в целом занял уже только 7 часов.

Эксперимент №4. Что видит группа?

Этот эксперимент - продолжение истории с Дженифер Оливер. Два новичка, которые слушали записи ее комментариев к фото, решили, что стоит сделать похожее групповое обсуждение для всех сотрудников, занимающихся архитектурой и дизайном медучреждений. Собрали 32 человека, разбили на минигруппы по 4 человека, предложили 4 фотографии и дали по несколько минут, чтобы участники могли записать свои наблюдения и вопросы к каждой из них. Потом проходило обсуждение в минигруппах. Особенность обсуждения в том, что в каждой четверке были и эксперты, и «nexperts», и новички, поэтому такой формат позволил интенсивно обмениваться знаниями внутри группы. Все результаты обсуждения были собраны в одну большую таблицу. Среди обсуждаемых фото, в том числе, был и один из проектов компании, поэтому получилась своеобразная «самокритика», и в ходе этого обсуждения было выявлено несколько недостатков проекта.

Вся сессия заняла около 1 часа. С учетом всех задействованных сотрудников, общие трудозатраты составили около 40 часов. Результатом сессии стало то, что теперь все участники гораздо лучше понимали, на что обращать внимание при осмотре очередного объекта у клиента, а также новые горизонтальные связи, завязавшиеся в процессе совместного обсуждения фотографий.

Эксперимент №5. Встраивание знаний в виртуальную реальность

Здесь базовая идея следующая: при проектировании помещений надо учитывать требования массы стандартов (аналогов наших ГОСТов), которые к тому же написаны тяжелым канцеляритом. Особенно много требований к помещениям вроде туалетов или душевых. Как правило, специалисты, которые знают все эти требования наизусть, уже давно не проектируют туалеты – они занимаются проектами совсем другого уровня сложности. Такую работу поручают новичкам. Но новички стандартов наизусть не знают и регулярно допускают ошибки. Как передать им нужные знания, не заставляя каждый раз копаться в «талмудах»?

Была создана виртуальная комната, в которой можно навести указку на любой объект, после чего высвечиваются подсказки размеры: расстояния между предметами, от стены, от пола и т.д. (см. второй рисунок). Все стандарты «зашиты» в этом виртуальном тренажере: можно как учиться на нем, так и использовать для самопроверки. В США стандарты еще и отличаются в разных штатах, поэтому таких комнат было создано несколько, и есть возможность сравнить внутри одной комнаты требования национального и локального стандартов. Еще одна комната разработана для тестирования знаний: в ней спрятано несколько ошибок в размерах, которые нужно найти.

Один из очень полезных вариантов применения этого тренажера – возможность посмотреть на комнату с позиции ребенка или, например, инвалида-колясочника (см. третий рисунок). Поскольку не все сотрудники горели желанием ходить в огромных очках виртуальной реальности, дополнительно было разработано приложение для айпада.

В общей сложности на этот инструмент ушло более 150 часов, но польза от него огромна и оправдывает такие трудозатраты.

В конце вебинара Джеймс поделился несколькими мыслями, которые могут помочь эффективнее организовать передачу неявных знаний:

  • Экспертов надо тормошить, чтобы они делились знаниями. Задавать максимально детальные и точные вопросы, показывать фотографии, чтобы они вспоминали интересные истории. Не останавливаться и задавать уточняющие вопросы до тех пор, пока эксперту это комфортно.
  • Хорошо работают вопросы вроде «А что бы вы сделали сейчас по-другому?», «Что было сделано неправильно, по вашему мнению?» или «Какие ошибки чаще всего допускают новички?». Хорошо работают вопросы о проблемах и их возможных решениях.
  • Надо обязательно делать аудио/видеозапись и текстовую расшифровку интервью. При переводе материала в извлеченные уроки или какие-то «крупицы знаний» важно сохранять контекст.
  • Нужно минимизировать усилия экспертов – они и так перегружены. Эксперт только дает интервью, а всю дальнейшую работу по документированию берут на себя «nexperts» и новички. Их тоже нужно вовлекать и не перегружать слишком сильно, поскольку у всех есть своя основная работа.
  • Хорошо, когда есть возможность пропустить полученные знания через разные «фильтры» - например, привлечь сотрудников разного уровня экспертности. Нужно сразу, еще до эксперимента, договариваться с теми, кто будет изучать записи интервью, о том, что они поделятся своими инсайтами в какой-то форме с остальными сотрудниками (заметка в Интранете, в данном случае). При этом авторы должны сами решать, о чем именно они напишут – нельзя им указывать, что делать.
  • О результатах надо рассказывать: найдите способ донести историю проведения таких экспериментов до сотрудников.
  • Постарайтесь помочь участникам выстроить как можно больше связей во время этого процесса. Даже если бы они не обменялись знаниями в ходе эксперимента, они все равно уже знают друг друга и могут обратиться за помощью или советом при необходимости.

______________________________________
1 Подробнее в заметке «7 навыков высокоэффективных организаций, управляющих знаниями».

Кейсы компаний / 11.12.2018 | Просмотров: 214 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb