14.02.2019 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 270
«Deep Smarts» Дороти Леонард

В основу сегодняшней заметки легли два материала:

  • доклад Дороти Леонард на конференции APQC прошлого года;
  • ее статья в HBR.

Дороти Леонард – один из признанных экспертов в области управления знаниями. Она считается великолепным интервьюером, умеющим «вытягивать» неявные знания. Именно поэтому ее публикации привлекли мое внимание. Термином Deep Smarts Дороти называет самые глубинные и самые ценные для организации знания, которые, как правило, приобретаются в ходе многих лет практического опыта. Что сюда входит:

  • техническая экспертиза – экстраординарные знания фактов, техник, процессов;
  • распознавание паттернов – быстрое распознавание феноменов, ситуаций или процессов, которое иногда называют интуицией;
  • системный взгляд – понимание взаимосвязей и предвидение последствий;
  • диагностика – определение, что действительно важно в большом потоке информации;
  • суждения – быстрое принятие решений, даже если на поверхности нет однозначного ответа;
  • связи – понимание, у кого есть нужная информация, и возможность ее получить;
  • креативность – умение иметь дело с новизной.

Покажите мне компанию, которая отказалась бы от волшебной кнопочки «сохранить все это в организации». Но, очевидно, именно эта часть знаний передается от человека к человеку хуже всего и явно не через онлайн курсы или руководства по процессам.

Подход Дороти к работе с Deep Smarts основан на трех шагах:

  1. Выявить и сфокусироваться.
  2. Перенести.
  3. Встроить.

Выявить и сфокусироваться

Выявить не сложно: в организации все всегда знают «фиолетовых экспертов» – людей, к которым идут с самыми трудными проблемами и вопросами. Если таких экспертов несколько, предлагается использовать простейшую матрицу риска утраты знаний: оценить от 1 до 5 критичность знаний экспертов (с т.з. бизнеса) и их уязвимость (нехватка преемников, сроки выхода на пенсию или увольнения). Произведение этих двух оценок даст показатель общего риска утраты знаний. Соответственно, у кого риск выше – с тем работаем в первую очередь.

Перенести

Вот здесь самое интересное, на мой взгляд. Чтобы выбрать инструмент переноса, Дороти предлагает разделить Deep Smarts на три подкатегории:

  • Скрытые (implicit) знания – те, которые пока еще не кодифицированы, но их, на самом деле, довольно легко вспомнить и объяснить.
  • Извлекаемые неявные (retrievable tacit) знания – неосознаваемые навыки и ноу-хау.
  • Не извлекаемые напрямую неявные (not directly retrievable tacit) знания – интуиция и неосознанное поведение, которое тяжело объяснить или чему трудно обучить напрямую.

Сразу оговорюсь: это терминология и классификация Дороти Леонард. У других авторов есть другие трактовки терминов tacit и implicit.

Первая категория самая простая – эти знания извлекаются с помощью углубленного интервью. С двумя другими дело обстоит сложнее. Первое, что нужно сделать, - правильно выбрать преемника знаний. Это должен быть «nex’pert» («novice + expert», «новоиспеченный эксперт»)1, который заинтересован учиться у эксперта. «Правило Маши из «Трех медведей»: разрыв в знаниях между экспертом и «nex’pert» должен быть не очень большой, но и не очень маленький. Если слишком маленький – «nex’pert» будет сам себя считать «звездой» и учиться не захочет. Если слишком большой, он не будет владеть контекстом в достаточной степени, чтобы задавать правильные вопросы, или даже просто не поймет, о чем идет речь. «Nex’pert» должен суметь «вытянуть» знания из эксперта – с одной стороны. А с другой, самые глубинные знания не «передаются» от эксперта к «nex’pert», а как бы заново воссоздаются молодым экспертом под руководством наставника. Выполняя определенные действия, «nex’pert» совершает мини-открытия для себя и осознает то, что знает, но не может артикулировать эксперт.

Для переноса таких знаний Дороти предлагает использовать один из следующих инструментов:

  1. Практика под руководством

По сути, это подход «Смотри, делай, учи». Я как-то переводила заметку Нэнси Диксон о нем, поэтому не буду повторяться.

  1. Наблюдение под руководством (следование)

 «Nex’pert» «следует тенью» за наставником, внимательно смотрит и слушает, но делает это молча. Записывает все возникшие вопросы и задает их в специально отведенное время – на сессии обратной связи. Вопросы из серии «почему сделано так, а не иначе» помогают эксперту:

  • вспомнить какие-то вещи, о которых он, скорее всего, забыл бы рассказать в другой ситуации или посчитал бы их малозначительными (implicit knowledge);
  • проявить какие-то важные причинно-следственные связи и паттерны, которые он использует в работе, но не осознает до конца (retrievable tacit);
  • посмотреть на свою работу чужим «свежим» взглядом и, возможно, подвергнуть сомнению, переосмыслить какие-то базовые установки и убеждения.

Т.е. при таком подходе не только «nex’pert» учится, но и сам наставник может узнать что-то новое для себя или придумать новые идеи.

  1. Направленное партнерство (совместное решение проблем)

При этом подходе наставник и ученик совместно работают над решением каких-то новых задач, где у эксперта нет готовых заранее ответов. Ученик перенимает подходы, которые эксперт использует для изучения и решения проблемы. Передается не «знать Что», а «знать Как». Такой подход широко практикуется в медицинском образовании: так обучаются молодые врачи в интернатуре. Ну и консультанты тоже так обучаются «в бою».

  1. Экспериментирование под руководством

Эксперименты – ключ к новым знаниям и самый эффективный способ обучения, если «nex’pert» проводит их вместе с опытным наставником. Два примера, которые описывает Дороти, уж очень похожи на дизайн-мышление, а в качестве третьего примера она взяла… TPS (Toyota Production System). Она пишет, что успех Тойоты так трудно повторить, потому что последователи переносят явные знания (об инструментах – канбан, JIT, андон и т.д.), а коренная причина успеха – в мышлении сотрудников компании, которые постоянно выдвигают гипотезы и тут же проверяют их в экспериментах. Подтвержденные гипотезы – и есть основа непрерывного совершенствования (кайдзен). От себя добавлю, что консультанты по бережливому производству, имеющие за плечами опыт работы в самой Тойоте, так и учат – через эксперименты и проверку гипотез.

Встроить

В дополнение ко всем этим инструментам «nex’pert» должен сразу передавать знания дальше: создать контент (например, статью для базы знаний) или провести обучение других сотрудников. Все «вытягиваемые» из эксперта знания нужно максимально широко «встраивать» в организацию через:

  • подготовку кадрового резерва и ротацию кадров;
  • адаптацию новичков и обучение;
  • сообщества практиков;
  • методы повседневного управления.

Вот об этом шаге, по моим наблюдениям, часто забывают, сводя наставничество исключительно к общению пары «эксперт-ученик».

И в заключение – перевод таблицы об ограничениях экспертов. Полезно иногда об этом себе напоминать.


P.S. О том, как описанные инструменты работают на практике, можно прочитать в кейсе «4 эксперимента по переносу неявных знаний».

______________________________________
1 Подробнее в заметке «7 навыков высокоэффективных организаций, управляющих знаниями».

Инструменты / 14.02.2019 | Просмотров: 270 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb