04.03.2019 | Добавил: andriipopadiuk | Просмотров: 167
Выстраивайте культуру компании сознательно

Пока что я не встречал компаний или команд, которые проваливали внедрение бережливого производства из-за недостатка знаний инструментов или теоретической подготовки. Большинство провалов случаются из-за отсутствия правильного поведения сотрудников. Иными словами, культуры в компании.

Культуру компании создает группа людей, которая ведет себя определённым образом. Если пустить все на самотек и не влиять на поведение людей, то про создание нужной вам культуры в компании можно даже не говорить. Придётся жить с тем, что есть.

Получается, что необходимо влиять на поведение людей в команде. Но как это сделать? Ведь нельзя просто так сказать кому-то: с этого момента мы все делаем так и так. Поведение людей основывается на их убеждениях (также принципах, ментальных моделях, ценностях – для простоты будем считать, что это все одно и то же).

Наши убеждения – это то, на чем основывается наше восприятие окружающего мира. Некоторые лежат на поверхности – их изменить легко. Но также есть и те, которые засели очень глубоко. Их изменить почти невозможно, но к счастью, такая задача и не стоит. То, что нас интересует, находится где-то посередине.

В этой статье я хочу поговорить о тактических действиях, которые помогают создать поведение, которое в свою очередь выстроит культуру вашей компании. Именно ту, которую вам нужно, а не какую-то случайность, которая появилась в результате хаотичных взаимосвязей между членами команды.

Почему же поведение настолько важно для успешного изменения культуры компании? Все просто: большинство компаний фокусируется только на инструментах. Картирование, решение проблем и так далее. И получает хорошие результаты сначала. Но почти все они теряют в долгосрочной перспективе.

Инструменты и показатели – это классно, но только когда все идет по сценарию. Как на образцово-показательном тренинге с симуляциями процесса. Но старые привычки в поведении вылезают наружу одна за другой, как только люди сталкиваются с реальностью.

Вы не видите, о чем думают люди. Но вы видите их поведение. Не сразу все ясно, но после некоторого времени наблюдения все вылезает наружу.

У каждой компании есть операционная система. Работали над ней вы или нет. К сожалению, большинство таких систем является совокупностью случайных решений. Если у вас уже работает хоть какая-то система менеджмента, то такие термины как планирование, стратегия, навыки и инструменты, системы и процессы для вас не будут чем-то новым. Вы можете наполнить каждый из этих пунктов чем угодно. Но клеем для всех этих элементов является поведение. Без правильного поведения система не выживет.

Мы не можем просто так поменять поведение. Но его можно изменить путем приобретения новых убеждений и нового опыта. Все люди и ситуации разные. Здесь нет линейной зависимости. Это путь экспериментов и провалов. Я сам знаю очень много правильных вещей, но так или иначе они не являются неотъемлемой часть моей жизни. Не было толчка к изменению.

Всего вы пройдете 3 стадии – понимание, применение, осмысление. На более простом уровне можно еще сказать – голова, руки, сердце.

Давайте теперь перейдем к тактике по каждому из этапов. Некоторые из пунктов потребуют больше денег, чем остальные, но все они очень нелегкие во внедрении. Все, что легко – не дает результатов.

ПОНИМАНИЕ

Обучение

Речь идет не о тренингах в классе, а именно об обучении. Спорная тема, да? Мы контролируем процесс тренинга и поток информации через PowerPoint. Мы умеем делать этот процесс очень продуктивным. Сотни слайдов в день, много участников. Но все это не имеет почти ничего общего с реальными рабочими ситуациями у людей, на их же рабочих местах. Как безразмерная шапка. На какую голову не надень, всем подойдет.

Мы не пытаемся понять, какие проблемы люди хотят решить. Очень редко слайды или формат меняются для потребностей компании или группы людей. Кто-то скажет, что базовые знания везде одинаковые. Я часто видел, как тренер пытается заполнить эти пробелы историями и примерами из личного опыта. Но этого не достаточно.

Выходом из этой ситуации является каскадное обучение. Когда генеральный директор обучает руководителей отделов, а те обучают свои команды. Чем больше слоев иерархии в компании, тем больше раундов у вас будет. Плюсов здесь море. Во-первых, никто не хочет выглядеть глупым в глазах своей команды. Во-вторых, люди доверяют директору больше, чем кому-то извне. Также сам директор лучше понимает, насколько хорошо люди усвоили материал.

Если нет денег на обучение, книжные кружки могут быть прекрасным выходом из ситуации.

Коучинг

Этим я занимаюсь большую часть свое времени. Коучинг заполняет все пробелы после обучения. Этот процесс очень неэффективный и занимает кучу времени на одного человека. В чем плюсы? Коучинг напрямую касается проблем в работе каждого отдельного работника. В результате вы получаете высоко вовлеченного члена команды, который готов решать проблемы разного уровня сложности.

Есть два вида коучинга, и оба очень важны. Первый: вы ведете человека к уже готовому решению. Второй: человек обучается мышлению, благодаря которому он сможет прийти к верному решению. Баланс очень важен. Если вы будете только навязывать свое мнение людям, никакого развития происходить не будет.

Коммуникация

Прочтите хоть одну книгу по бережливому производству или пообщайтесь со специалистом из этой области, и вас снесет поток неизвестной вам терминологии. Она важна и потом будет иметь много смысла для всех в компании. Но вначале не бросайте свою команду в этот водоворот.

Люди намного легче отключаются от того, что им непонятно. Вы будете выглядеть умно, вас поймет группка избранных, но на этом можно потерять всех уже в самом начале. Ваша убедительная речь – один из самых мощных инструментов в вашем арсенале. Убеждать, правда, надо не с позиции силы. Надеюсь, это само собой разумеется.

Бенчмаркинг

Мы все находимся на открытом рынке, и сравнивать себя с остальными просто необходимо. Но часто мы делаем это очень плохо. Кто-то вычитывает успешный кейс другой компании, или группа людей делает визит-экскурсию к лидеру рынка (такие практики иногда существуют). Насмотрелись, наслушались и на всех парах бегут внедрять это у себя.

Идеи – это всегда круто. Но еще круче, когда они решают ваши проблемы.

Спросите людей, какую проблему они пытаются решить? Есть ли проблемы поважнее? Уверен, что мгновенного ответа вы точно не получите. Да и вряд ли вы успеете понять весь контекст и ситуацию в той компании за такое короткое время. Потому будьте осторожны. Сначала поймите, какие проблемы вы пытаетесь решить, а потом уже приступайте к бенчмаркингу.

ПРИМЕНЕНИЕ

Формальная часть

Как лидеры компании вовлечены в решение проблем? Вовлеченность – это не делегация и проверка. Помогаете ли вы лично командам или отдельным сотрудникам решать проблемы на пути к улучшениям?

Пока вы сидите в комнате совещаний, вы слышите, обсуждаете, но не можете полностью понять все проблемы. Вовлеченность в решение проблем лично меняет ваши взгляды и поведение.

Это очень контрпродуктивный метод. Делать это надо выборочно. Но вы должны лично понять, насколько сложно делать качественные улучшения на рабочих местах. Особенно когда у людей не самый легкий день.

Принудительные привычки

Вы не будете пытаться убедить ребенка чистить зубы дважды в день. У него просто не будет выбора. Вы знаете больше чем дети в этой ситуации.

Также не всегда вы должны мягко мотивировать людей начинать проекты или улучшения. Все начинают с создания команды или отдела по бережливому производству. Если вы грамотно подошли к этому вопросу, то там у вас должны быть самые мотивированные и обученные люди (а не те, кому просто не нашлось применения). Вне этой команды бережливое производство не живет.

Что, если вы возьмете кого-то из команды бережливого отдела и переведете его в другой отдел? Такие люди легко становятся лучшими, куда бы они не попали. Они берут на себя инициативу и продолжают демонстрировать правильное поведение.

С другой стороны, можно взять работника извне (не самого ярого сторонника принципов Lean) и перевести его в команду по бережливому производству, то есть полностью поменять его окружение и дать новые обязанности. Так один за другим вы можете поменять мышление всех лидеров компании.

Личный пример

К сожалению, очень мало людей делают это правильно. Если вас никто не видит – значит, вы не подаете личный пример. Большой палец вверх вам за старания, но этого не достаточно. И это никакая не показуха. Для того, чтоб люди поменяли свое поведение, они должны понять, что и зачем вы делаете.

Поведение меняется в результате большого количества опыта в чем-то. Потому каждый из таких опытов должен быть спланирован, а не пущен на самотек. Вначале вам будет очень неудобно регулярно выделять время и вовлекать не разогретую аудиторию. Но если вам этого не надо, то никому этого не надо. Потому все начинается с лидера.

Идеальный исход – это когда вы становитесь предсказуемым в своих действиях. Если кто-то заговорил о проблеме, вы начинаете вести человека по определенному шаблону решения проблем. Даже если банально спрашивать всех "почему, сколько стоит, сколько было/будет времени потрачено?”, то со временем это заставит людей думать перед тем, как обращаться к вам.

Благодарность и реакция

Выражение благодарности всегда должно быть на первом месте. Делать это необходимо сразу же и, желательно, на публике.

Но будьте осторожны. Если вы поощряете людей за поведение супергероя, когда все шло под откос, но кто-то проработал двадцатичасовой рабочий день, и вы уложились в сроки, – именно такое поведение будет повторяться снова и снова.

Развивайте своих людей и не надейтесь на супергероев. Они должны начать чувствовать себя супергероями, если их улучшения предотвращают любые пожары. Поощряйте проактивные действия.

ОСМЫСЛЕНИЕ

Без этого этапа мы далеко не уедем. Четыре вопроса, через которые проходят все действия в американской армии:

  1. Что должно было произойти?
  2. Что произошло и почему?
  3. Что мы узнали нового?
  4. Что мы сделаем по-другому в следующий раз?

Возьмите в привычку задавать хоть один из этих вопросов. После обучения, планерки или решения проблемы. Не обязательно монотонно читать их с листика. Вклинивайте эти вопросы в разговор. Таким образом вы будете подталкивать людей думать и манятся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура компании – это результат взаимодействий всех людей в ней. Она меняется только путем изменений в поведении лидера компании. Я не исключаю, что, возможно, придётся заменить кого-то. Но главное – понять, что именно поведение лидера компании копируется всеми остальными. И хорошее, и плохое.

Потому к этому вопросу необходимо подходить на тактическом уровне. Выбирайте любой из пунктов в этой статье и начинайте внедрять один за одним. И корабль начнет потихоньку менять курс.

Лидерство / 04.03.2019 | Просмотров: 167 | Добавил: andriipopadiuk | Всего комментариев: 0 / Теги: лидерство, бережливое мышление
ОБ АВТОРЕ
Андрей Попадюк Андрей Попадюк – Lean-практик в сфере услуг.
С 2009 года я внедрял принципы Lean в Норвегии, Украине, США. Сейчас работаю над проектом в Тринидаде, охватывая более 15 национальностей в моих командах.
На своих страничках в facebook и LinkedIn, я делюсь опытом, а также показываю свое постепенное развитие как специалиста. Если у вас есть вопросы, советы или комментарии – обязательно напишите мне. Буду рад с вами пообщаться!

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb