20.03.2019 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 200
Да, и так тоже можно было

В одном из дайджестов Knoco описаны 7 интересных кейсов, в которых был применен нестандартный подход к внедрению отдельных инструментов или системы управления знаниями в целом. Четыре из них вы найдете в этой заметке.

1. Разработка системы управления знаниями для компании, которая только создается

Обычно компании задумываются о необходимости управлять своими знаниями, когда достигают определенного уровня зрелости. В этом кейсе все было по-другому: разрабатывать систему управления знаниями начали еще на этапе строительства новой электростанции. Это была первая такого типа электростанция, которая строилась в этой стране, поэтому локальной экспертизы не было вообще. Но было понимание важности знаний в такой организации и необходимости ими управлять.

Вместе с консультантами из Knoco сотрудники компании спроектировали процесс управления знаниями на самом верхнем уровне, затем разбили его на подпроцессы и дальше вплоть до отдельных задач. Все это нанесли на одну большую карту процесса. Определились с ролями, ответственными за каждую задачу. Подробно прописали порядок выполнения каждой задачи. И после этого написали политику управления знаниями (документ верхнего уровня). В итоге, когда электростанцию достроили и запустили, управление знаниями с первых дней стало стандартным бизнес-процессом в этой компании.

2. Аутсорсинг извлечения уроков

Один из заказчиков Knoco решил отдать работу по извлечению уроков из проектов полностью на аутсорсинг. Учиться на своем опыте для этой компании было очень важно, но внутри нее нужной экспертизы не было, а «выращивать» – долго. Поэтому когда очередной проект компании доходил до определенной вехи, специалисты Knoco организовывали фасилитируемую сессию по извлечению уроков. Все, что требовалось от участников проекта – выделить свое время и принять участие в этой сессии. Консультанты не только выступали в роли фасилитаторов, но и полностью документировали извлеченные уроки в стандартном формате клиента, обеспечивая контроль качества материалов.

Что меня зацепило в этом кейсе? Привлечением стороннего фасилитатора на конкретную задачу у нас никого не удивить. Здесь же на аутсорсинг, по сути, был отдан весь процесс извлечения уроков: собрать, задокументировать, провести контроль качества, разместить в базе. Очевидно, для клиента этот процесс был настолько важным и срочным, что он не готов был ждать, пока будут наняты, обучены и адаптированы штатные сотрудники. И еще, на мой взгляд, эта история говорит о высочайшем доверии к Knoco со стороны клиента - как в плане соблюдения конфиденциальности, так и в плане доверия качеству работы.

3. Анализ извлеченных уроков

Большинство компаний, собирающих уроки своих проектов, в лучшем случае сохраняют их в базе и следят за тем, чтобы все заинтересованные лица были проинформированы, а нужные изменения внесены в рабочие процессы и процедуры. Мало кто берется пересматривать базу извлеченных уроков за продолжительный период, чтобы выявить какие-то тренды, паттерны, «слабые сигналы», которые позволят существенно улучшить что-то в организации или решить какую-то застарелую проблему.

По заказу Британской армии специалисты Knoco проанализировали 2000 (!) уроков, собранных за время трехлетней операции в Афганистане. Чтобы с этим массивом было удобнее работать, каждому уроку был присвоен таксономический код, в котором отражались тип проблемы, описанной в уроке, и функциональная область, в которой может лежать решение проблемы. Простой подсчет частоты появления одинаковых кодов позволил выявить несколько коренных проблем, решение которых лежит на более высоком уровне. Например, анализ тех уроков, решение которых лежало в области обновления программ тренировок солдат, привел к необходимости пересмотреть механизмы обратной связи и «затянуть петли адаптации» (что бы под этим не подразумевалось :-).

Еще один прием, использованный командой проекта: каждому уроку было присвоено несколько ключевых слов, что помогло выявить, какие проблемы со временем наращивали, а какие – снижали свое влияние. Эту информацию использовали для планирования будущих военных операций.

4. Аудит зрелости сообществ практиков

Традиционно аудит проводится консультантами в виде серии интервью, по итогам которой «ставится диагноз» и «выписывается рецепт». В описанном проекте специалисты Knoco пошли другим путем – я бы сказала, путем фасилитационного лидерства.

Для участников сообществ заказчика (их было несколько) организовали несколько фасилитируемых сессий. Сначала сделали «теоретическое введение» по теме развития и зрелости сообществ практиков, затем организовали обсуждение этой информации в группах и предложили участникам самостоятельное оценить уровень зрелости своих сообществ в специально подготовленных шаблонах. После участники определили желаемый уровень по каждому параметру оценки и разработали план действий, который поможет его достичь. Результаты работы групп были предоставлены руководству для обсуждения и утверждения. Уверена, что уровень вовлеченности сотрудников в реализацию этих планов был гораздо выше, чем можно было бы ожидать при стандартном «медицинском» подходе.

Кейсы компаний / 20.03.2019 | Просмотров: 200 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: кейс, инструменты управления знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb