08.04.2019 | Добавил: dmagic | Просмотров: 163
Что вы думаете о жёстких мерах?

Данным-давно, когда я был еще «зеленым» специалистом с дипломом, как говорится, сами знаете где, со мной приключилась интересная и поучительная история. В цеху, как гриб после дождя, вырос новый участок. В связи с ростом туда постоянно набирали людей, но в определенный момент времени сдерживающим фактором стал поддерживающий процесс. Так в моем отделе появились места для четырех новых техников.

Шеф обеспечил мне карт-бланш на выбор людей. Хотя и присутствовал на собеседованиях… Все же опыта в этом деле у меня на тот момент еще не было. Кроме того, с оглядкой на то, что вокруг все тоже растет и разрастается, было решено принять не четверых, а сразу пятерых новых коллег.

– Что делать с пятым при наличии четырех смен? – спросил я.

– Учить и развивать, – ответил шеф. – Если получится, подвинем в другой отдел. Если не получится, выберешь четверых лучших, а пятому скажем: “Спасибо за вашу работу”, – и расстанемся.

Мы встретились с пятью кандидатами и предложили работу им всем. Такое бывает, когда на рынке недостаточно квалифицированной рабочей силы. Но не в этом “соль”. Гораздо интереснее то, как мы их выбрали. На одном сошлись во мнениях. Из остальных шеф настоял на двух. Я был против (они мне показались недостаточно квалифицированными), но шеф и в самом деле настоял. Еще на двоих настаивал я. Шеф меня предупреждал: мол, давай поищем еще, – но я настаивал на своем…

Первым звоночком стало то, что один из кандидатов, которого выбрал я, не вышел на работу. Тогда меня это даже не заставило задуматься над своим выбором. Я просто повторно отправил заявку на прием техника в отдел кадров… Но ведь выбор был, мягко говоря, неуспешным.

Второй звоночек – это когда те, кого отстаивал шеф, в течение 3-х месяцев встали в строй и стали подающими надежды на будущее техниками. Тогда (да и сейчас, если честно) я объяснял это успешным планом развития. Кстати, кандидат на котором мы сошлись во мнениях, тоже не сплоховал.

Постепенно начало доходить только тогда, когда прозвучал третий звоночек. От боя этого колокола у меня до сих пор звенит в ушах. Кандидат, на котором я настаивал, через 3 месяца по объективным показателям не дотягивал до уровня техника. Понятно, что подтверждать успешно пройденный испытательный срок такому человеку не стоит. На любом заводе полно работы. Либо каждый будет делать свою часть, либо кто-то не будет, но остальные будут тянуть за него. И вроде бы логично, но все же… сообщать матери-одиночке, у которой на шее двое детей, что работу она не получит… совершенно неприятная задача.

С тех пор я не сторонник жестких мер. Это не значит, что следует совершенно от них отказаться. Увольнение сотрудника – это такая же часть работы руководителя, как и его прием на работу. Она требует анализа ситуации и принятия решения. Однако по возможности следует предотвращать подобные ситуации. А для этого потребуется:

  • очень аккуратно подходить к выбору персонала;
  • постоянно развивать персонал;
  • постоянно проводить мониторинг успешности персонала и корректировать планы развития.

Открыто транслируя эти принципы подчиненным, открыто заявляя о своих ожиданиях и разбирая все несоответствия им, можно избежать необходимости применения жестких мер. Можно… но всегда ли? Достаточно ли этого, чтобы почивать на лаврах тех, кто ни разу не дал маху?

На прошлой неделе я уволил человека – дал маху. Я не буду говорить, что был вынужден, или утверждать, что не было другого выбора – выбор есть всегда. Хотя, справедливости ради или, скорее, для успокоения совести, замечу, что выбор кандидатуры и развитие конкретного человека на руководящую должность до момента его увольнения находились за пределами моей ответственности. От чего ситуация не становится приятнее.

Как можно прийти к такому решению, основываясь на фактах? И какие вообще факты следует брать в расчет? Если ждать, считать нарушения, то можно обойтись “дорогой ценой”. Ведь за каждым таким нарушением может быть производственная травма (при нарушении правил техники безопасности во вверенном руководителю цехе), потеря репутации компании, целого бизнеса, отдельного заказчика или значительной части прибыли (при нарушении установленных процессов и договоров) или, что еще хуже, создание нездорового микроклимата в коллективе.

“Культура жрёт стратегию на завтрак”, – как говорил Питер Друкер. Если, продолжая метафору, ждать пустой тарелки в качестве факта, может оказаться слишком поздно. Поэтому к вышеозначенным требованиям следует добавить:

  • постоянно проводить мониторинг сигнала, который человек посылает коллективу.

И может быть, тогда получится не давать маху? Что скажете?

И как вы думаете, что может быть таким сигналом?

Лидерство / 08.04.2019 | Просмотров: 163 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: лидерство, мнение
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb