24.04.2019 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 448
Управление знаниями на протяжении жизненного цикла сотрудника

Этот материал подготовлен на основе заметки Клайва Брайта на LinkedIn, посвященной удержанию знаний сотрудника в организации. Один из самых распространенных инструментов для удержания знаний – это финальное интервью, которое проводится незадолго до ухода сотрудника из компании. Клайв за свою карьеру провел множество таких интервью, направленных на выявление и сохранение критических знаний уходящего сотрудника в разных областях:

  • техническая экспертиза;
  • понимание отрасли и ключевых клиентов;
  • инсайты по решению проблем бизнеса или расстановке приоритетов;
  • извлеченные уроки;
  • индивидуальная сеть профессиональных связей, на которую сотрудник опирается в своей работе.

После того, как «крупицы знаний» выявлены, можно планировать, с помощью каких инструментов их передавать другим сотрудникам:

  • наставничество (если эксперт уходит из компании не прямо завтра);
  • подготовка руководств или обучающих материалов;
  • проведение «встречи с экспертом»;
  • проведение встреч по передаче дел с конкретными коллегами.

Однажды Клайв использовал нестандартный ход: он «нарезал» аудиозапись финального интервью с экспертом на серию подкастов для преемника, который должен был занять эту должность.

Финальные интервью помогают снизить риск утраты критических знаний для компании, но не решают эту проблему в корне. Разумеется, чем больше времени у вас есть для снятия экспертизы, тем большего успеха вы добьетесь. И многое зависит от готовности и желания уходящего эксперта делиться знаниями. Поэтому Клайв делает вывод, что единственный способ сделать сохранение экспертизы эффективным процессом – это встроить соответствующие инструменты на протяжении всего «жизненного цикла» сотрудника в компании с момента приема на работу. Для этого он использует следующие подходы:

  • Сохранение знаний уже на этапе введения в должность квалифицированного сотрудника. Для этого используются интервью, построенные по аналогии с финальным, но нацеленные на выявление областей экспертизы нового сотрудника, о которых компании пока ничего не известно (например, участие во внешних рабочих группах и сетях, технические навыки или экспертиза в каком-то программном обеспечении, скрытые навыки проектного управления). Т.е. то, что напрямую к должностным обязанностям не относится и потому не было выявлено в ходе собеседования, но может быть полезно для компании.
  • NB от меня. Это очень важно для крупных компаний, которые просто не знают, что на самом деле знают и умеют их сотрудники. Один из примеров моей практики: в компании искали руководителя вновь создаваемого отдела со специфическими компетенциями бизнес-аналитика, а человек с таким опытом работы уже был внутри компании, но в другом департаменте. Выяснилось совершенно случайно.

  • Включение в процедуру оценки результатов работы сотрудника целей по обмену знаниями. Например, с сотрудником обсуждают: какие уроки он извлек из проектов, над которыми работает, или из решения текущих рабочих задач; какими специфическими навыками он овладел; в каких комитетах или рабочих группах он участвовал.
  • NB от меня. Вот в этом кейсе я писала, как это делают в Microsoft Services. Там с 2014 г. ввели систему: если ты сделал что-то хорошо, покажи, какие знания ты использовал, чтобы достичь большего эффекта, и покажи, какими знаниями ты намеренно поделился с другими, чтобы они тоже добились большего эффекта. И эти моменты обсуждаются на встрече с сотрудниками каждые 3 месяца.

  • Введение концепции «портфолио знаний». По сути, это «внутреннее резюме» сотрудника, которое постоянно обновляется и дополняется информацией о том, какие новые знания, навыки и опыт приобрел сотрудник, работая в компании. Сюда же включаются записи о пройденном обучении, участии в проектах и работе сообществ (внутренних и внешних). Это позволяет постоянно мониторить потенциальные области риска утраты знаний и может поддерживать идею обмена знаниями как одобряемого поведения внутри компании.
  • NB от меня. Такое портфолио можно настроить в системе Expert Locator, внутрикорпоративной соцсети или в LMS. Но ключевая сложность здесь как сделать так, чтобы эта информация постоянно актуализировалась? Пока я вижу выход в комбинации двух подходов. С одной стороны, все, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано (как, например, актуализация информации о пройденном обучении). С другой стороны, настроить систему мотивации и оценки результатов сотрудника так, чтобы он сам был заинтересован обновлять свое портфолио. Например, во время аттестации открывать свою «страничку» и показывать, что было сделано за период аттестации. «Не зафиксировано» = «не засчитано». А дальше это влияет или на размер бонусов, или на принятие решения о продвижении внутри компании.

Применение этих трех подходов позволяет встроить удержание знаний в рабочие процессы и существенно повысить его эффективность. Это хороший пример того, как управление знаниями настраивается не как отдельный бизнес-процесс и дополнительная нагрузка на сотрудников, а как часть существующего порядка – «мы всегда так делаем».

Управление знаниями / 24.04.2019 | Просмотров: 448 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb