13.05.2019 | Добавил: andriipopadiuk | Просмотров: 242
Как избежать ошибок и создать систему улучшений, которая работает

се, кто начинают внедрять систему сбора предложений, сталкиваются с одной и той же проблемой. Со стороны кажется, что все должно быть очень просто. Вывешиваете, например, коробочку «для предложений» и все. Теперь главное успевать доставать оттуда гениальные идеи членов команды. К сожалению, в реальной жизни все намного сложнее. Улучшения сами по себе не появляются.

Самое сложное – это добиться, чтоб люди постоянно предлагали качественные идеи по повышению производительности компании или их собственной работы. C первых же дней у вас будет множество вопросов, ответы на которые лучше иметь наперед. Как вовлекать людей, чтоб они привносили качественные идеи, что улучшать, как это делать, как добиться устойчивых изменений в лучшую сторону?

Главное начать!

Люди часто говорят, что они не могут начать делать улучшения, потому что у них еще или совсем не сформирована культура бережливого производства. Ну что ж, в таком случае ждать придётся очень долго. Не начав улучшения, вы никогда не сможете сформировать культуру в компании. Секрет в том, чтобы начать!

Привносить идеи улучшений и воплощать их в жизнь всегда проще, когда есть процесс, которому все следуют.

Процесс превращает отдельные вспышки в серии множества маленьких улучшений. Мне очень нравится сравнение системы улучшений и цветка. Посмотрите на ромашку. Лепестки – это улучшения. Центр цветка – это люди в вашей команде, которые их подают. Стебель – это коучинг или метод взаимодействия цветка с корнями, которые являются структурой всей системы.

Улучшения

Первые вопросы от людей: «А что именно можно предлагать? Как понять, что моя идея хороша?» Здесь все просто: если вы сможете сэкономить одну секунду или один цент, мне такое улучшение подходит. Все, что больше – это только плюс. Эта фраза всегда вызывает у людей улыбку. Неужели все так просто? Можно даже привязывать идеи к каким-то темам месяца в зависимости от сильных и слабых мест организации на данный момент.

Как правило, самое большое удовольствие от работы люди получают, когда у них есть возможность развиваться и задействовать свои таланты. Что может быть лучше, чем низкозатратное улучшение, которое дало возможность сотруднику сделать что-то со смыслом и позитивно повлиять на производительность компании и удовлетворение клиента в частности?

Люди

Вы не даете сотрудникам всех уровней (вне зависимости от должности или квалификации) одинаковые возможности для подачи предложений.

Американская компания Gallup, которая занимается изучением вовлеченности персонала, исследовала, что 70% людей большинства компаний на рынке просто “отбывают свой номер”. То есть они не препятствуют работе, но и не особо вовлечены в нее. 70% персонала безразлично! Попробуйте теперь добиться качественных идей от такой команды. Но людей можно понять – им постоянно говорили, что надо делать. Если хоть какие-то идеи и были, то их никто не выслушал, и люди просто перестали их подавать. Потеряли всякий интерес.

Как правило, все идеи по улучшениям исходят от начальства или тех, кто уже прошел обучение по бережливому производству. Согласен, это хорошие и качественные идеи. Но они также более сложные и требуют большего анализа. Это, конечно же, тормозит внедрение и, как правило, идея остается где-то там на верху.

Весь сок этой системы в вовлечении людей всех уровней в предложение и быстрое внедрение их идей. В идеале затраты должны быть очень низкими или вообще равны нолю. Звучит хорошо, и добиться этого намного проще, чем вы думаете. Дайте людям инструменты, при помощи которых они научатся видеть правильные проблемы и предлагать их решения.

Коучинг и коммуникация

Вам предстоит задача нелегкая. Особенно если ваш стиль очень авторитарный. Понимаю – именно этот навык помог вам добиться всего. Сложнее всего перестроить себя и перестать говорить людям, что делать. Особенно когда вы знаете, что и как должно быть сделано. Здесь необходима выдержка. Дайте людям возможность ошибиться. Но контролируйте этот процесс так, чтоб не потерять слишком много времени и ресурсов. Результат того стоит. Люди станут самостоятельными и смогут выдавать улучшения в огромных количествах. Дайте свободу самовыражения вашим людям, и они с лихвой вам за это отплатят.

Вовлечение и созидательность людей – это очень тонкая штука. Сложно найти компанию, которая сознательно отвергнет внедрение заведомо хорошего предложения по улучшению. Так почему же так происходит? Рано или поздно вам придётся отвергнуть чью-то идею. И это даже будет очень объективное решение. Но в их глазах причиной отказа будете именно вы. Дело здесь не в работнике или его идее. На мой взгляд, это симптом намного более серьезной проблемы. Как быть в таком случае? В идеале, сделать так, чтоб можно было избежать такой ситуации вовсе.

Я принимаю 90% всех идей и улучшений. И иногда идеи или улучшения попадаются, мягко говоря, не самые мощные, но главное здесь – последовательность. Представьте себе, что работник показывает вам идею или улучшение и вы говорите: «Спасибо, но это не совсем то, что нам было надо». Работник тихо разворачивается и уходит. После этого можно забыть про какое-либо вовлечение в будущем. Откровенную халтуру я, все же, не принимаю, но делаю это очень конструктивно. Особенно если я знаю, насколько талантливым это работник является. Главное – не потерять человека.

Зажечь людей сложно, не пытайтесь купить их вовлеченность. Добейтесь высокой внутренней мотивации развиваться без дополнительных средств. Денег и призов всегда будет мало. Кто-то даже научится обманывать систему, если вы захотите платить за количество, например.

На самом деле, я сторонник бонусов. Весь западный мир на них построен. Но вводить их надо грамотно. По собственному опыту я заметил, что лучше их вводить, когда система уже поставлена на поток. Это своего рода благодарность и приятная неожиданность. А не изначальное желание их подкупить. Не буду влезать в детали, но будьте осторожны с привязыванием бонусов к целям. Есть такая фраза, что работники добьются любой цели, за которую заплатят бонус. Даже если это уничтожит компанию.

Структура и лидерство

Наличие навыка генерировать идеи вам не сильно поможет, если у вас нет системы для их подачи.

А как же прозрачная коробочка, скажут некоторые? Пусть она у вас даже есть. На данном этапе необходимо понять, что туда бросать? Я не пропагандирую коробочки. Сам являюсь приверженцем более автоматизированных способов. Одно дело – увидеть возможность, и совсем другое – предложить ее решение. Чем сложнее систему вы придумаете, тем меньше шансов получить что-либо от команды.

Способов здесь множество. Это может быть обычная белая доска посреди офиса с определенными полями для заполнения, распечатанная форма, которую сотрудники будут заполнять и давать вам в руки, или, может, шаблон имейла или сообщения для странички в Telegram.

Сравнительно легко начать, но очень тяжело поддерживать систему наплаву. Особенно в первые пару месяцев. Как лидер, вы должны проявляться искренний интерес ко всем, кто задействован, вне зависимости от должности. Да, кому-то придётся спуститься з неба на землю. Но вы должны знать, что происходит в работе людей, кто напрямую создает ценность для клиентов (также не забывайте о вспомогательных функциях).

Абсолютный минимум – еженедельная встреча команды. Когда люди показывают свои улучшения друг другу, плюсов просто море. Это своего рода мастермайнд с нотками соревнования друг с другом. Такой еженедельный форум помогает людям делиться идеями и постоянно повышать уровень улучшений.

На самой встрече каждый участник по очереди представляет свое улучшение или идею. Это развивает людей и дает им возможность гордиться тем, что они сделали. В конце все в комнате голосуют за лучшее улучшение недели, и победитель получает символический приз. Воодушевление в комнате просто неимоверное под конец собрания.

Очень важный момент: взрослые люди всегда хотят, чтоб их слова не расходились с делами. Постоянно рассказывая о своих улучшениях, люди вырастают на глазах и становятся примером для остальных.

Только не пытайтесь бюрократизировать этот процесс. Я всегда останавливаюсь на подсчете улучшений или идей на участника в неделю (хорошей цифрой будет одна идея на работника в неделю) и % реализованных идей за год. Если улучшение качественное и вы видите в нем потенциал и связь с целями компании, смело начинайте более обширный проект.

И напоследок: не пытайтесь вовлечь людей в подачу предложений, когда у вас в компании хаос.

Это не серебряная пуля и не лекарство от всего. Если вы живете в постоянных “пожарах” и люди думают, как бы протянуть еще один день в этом бардаке и не сорвать сроки сдачи проекта или отправки, вам будет очень сложно добиться креатива от них. Мы все были в ситуациях, когда работа отнимает слишком много не только физических, но и моральных сил.

Самое благоприятное пространство для привнесения улучшений – это стабильная и стандартизированная система. Многие начнут спорить, что стандарты и креатив – это полярные вещи. Но даже художники придерживаются очень четких стандартов, когда смешивают краски и готовятся рисовать.

Дело здесь в уровне ментальной энергии, которую люди тратят на борьбу с системой. Когда люди начнут работать «на автомате» (хотя бы большую часть времени, так как офисные процессы оставляют часть неизвестного), большинство решений будет происходить «на автомате», то есть без затрат энергии. В таком состоянии «круиз-контроля» у них будет намного больше времени и желания думать над дальнейшим улучшением работы.

Заключение

Система улучшений – это один из самых простых и действенных способов расшевелить вашу команду и начать движение по пути к операционному совершенству. Меняться придётся всем – и лидерам, и остальным членам команды. Здесь главное – подготовиться и начать с очень четкой структуры. Это поможет вам поддерживать систему и поливать этот цветок постоянно. Но также люди будут знать, что от них ожидается.

Я попытался изложить все подводные камни, с которыми сталкивался, внедряя эту систему последний раз в США, а потом и в Тринидаде. Если упустил что-то важное, оставляйте комментарии. Буду рад ответить!

Kaizen / 13.05.2019 | Просмотров: 242 | Добавил: andriipopadiuk | Всего комментариев: 0 / Теги: Kaizen, мнение
ОБ АВТОРЕ
Андрей Попадюк Андрей Попадюк – Lean-практик в сфере услуг.
С 2009 года я внедрял принципы Lean в Норвегии, Украине, США. Сейчас работаю над проектом в Тринидаде, охватывая более 15 национальностей в моих командах.
На своих страничках в facebook и LinkedIn, я делюсь опытом, а также показываю свое постепенное развитие как специалиста. Если у вас есть вопросы, советы или комментарии – обязательно напишите мне. Буду рад с вами пообщаться!

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb