20.05.2019 | Добавил: andriipopadiuk | Просмотров: 183
11 шагов к созданию культуры постоянных улучшений

Ни одна компания не становится на путь постоянных улучшений просто так. По-настоящему эффективные компании изо дня в день следуют очень четкой стратегии и принципам. Они фокусируются на создании ценности для клиентов и проводят мониторинг каждого процесса в реальном времени. В случае проблем не ищут виноватых, а решают их мгновенно, используя научный метод. Таким образом они создают систему, которая закрывает все пробелы между тем уровнем эффективности, где компания сейчас, и тем, на котором она должна быть завтра.

1. Покажите свою приверженность к постоянным улучшениям

Главное здесь – избежать чувства “очередной инициативы месяца” у вашей команды. Люди, как правило, видели таких очень много. И, может, даже с вашим участием. Я видел, как начальство воодушевленно “продает” постоянные улучшения персоналу, но упускает одну очень важную вещь. Свяжите постоянные улучшения напрямую с их каждодневной работой. Как изменится их жизнь, как изменится их работа?

Все видели разочарованного HR после очередной презентации Майерс Бриггс показателей. Тесты – они, конечно, интересные. Но они забирают у людей рабочее время. Плюс никто не понимает, каким образом это поможет им лучше работать или получить бонус.

Лично я не помню те четыре буквы по результатам моего теста. Я также видел людей, которые проходили курс “Практик Lean” за несколько лет до момента нашего разговора и не могли вспомнить название тренинга (!!!). Постарайтесь избежать этого же эффекта любой ценой. Цинизм – штука страшная.

2. Участвуйте, а не разглагольствуйте

В продолжение темы цинизма. Сначала, будучи по ту сторону, мне приходилось слушать очень много нехороших вещей, которые команды высказывают в сторону либо начальства, либо проектов, в которых их задействуют. Все сводилось к одному – зачем делать, если им и так все равно. Представляете, как нелегко мне было перевернуть это представление людей? Тогда я, конечно, был еще зеленым и наивным. Но я быстро понял, что здесь не так. Теперь, когда я инициирую проекты, я всегда вовлечен на каждой стадии. Это даже является частью моей стандартной работы – узнать, как обстоят дела по проекту в неформальной обстановке.

Многие ошибочно полагают, что если они произнесли речь о том, насколько проект важен и что все должны выложиться как следует, – это и есть вовлечение.

А все, что произойдет по ходу дела, – это уже дела простых людей. Это менеджмент чистой воды и ни капли лидерства.

Как только вы начнете вкладывать свое время и искренний интерес в работу по улучшениям, отношение людей поменяется кардинально.

3. Подталкивайте людей к улучшениям снова и снова

Преодолеть организационную инерцию очень непросто. Под словом “инерция” я имею в виду обыденное положение дел – то, к чему все привыкли. Привыкают люди, как правило, к наиболее легкому и не всегда правильному способу выполнению работы.

Если очень долго делать что-то неправильно, со временем вы начинаете верить, что это единственный правильный способ выполнения работы.

Разрушить все эти привычки невозможно при помощи всего одного проекта. Или даже десятка. Здесь ногу с педали газа нельзя снимать никогда, иначе машина начнет замедляться.

Вы должны быть очень требовательны в каждом проекте, проект за проектом. Здесь очень легко попасть в ловушку, когда люди будут думать, что вам всегда мало или что вы всегда недовольны. Здесь уже надо найти баланс в каждой отдельной ситуации. Держите в уме, что вы не рабовладелец, а что в первую очередь вы развиваете людей, учитывая их таланты и навыки.

4. Дайте людям время

Продолжая тему вовлеченности. Если вы хотите, чтобы люди работали над улучшениями, выделите им время. Не пускайте это все на самотек и не говорите, казалось бы, крутую фразу “Мне не важно, когда и как, главное – сделайте”. Я заметил, что в таких случаях люди включают в себе студентов и делают все абы как в последнюю очередь.

Ведь можно очень легко перенапрячь людей, будучи требовательным и не учитывая их каждодневную работу. Ведь именно эта работа создает ценность для ваших клиентов.

Регулярность здесь очень поможет. Час в день для работы над проектами процессу не навредит. Более того, этот час в день может принести вам очень много пользы в будущем. Конечно же, не стоит останавливаться даже на этом. Одно дело – выделить время, и совсем другое – это провести его с пользой, применяя научный подход для решения проблем.

5. Будьте внимательны к их идеям, внедряйте быстро

На эту тему у меня есть отдельный пост система улучшений, которая работает. Тема важна, и несколькими абзацами здесь не обойтись. Прочтите этот пост обязательно – там выложен весь мой опыт и подводные камни в этой теме.

6. Сосредоточьтесь на клиенте, а не на урезании расходов

Спросите большинство менеджеров или управленцев, чего они хотят, и вам скажут – урезать расходы, что бы было больше прибыли. При всей своей безусловности (против цифр не попрешь), финансовые показатели всегда опаздывают. Также многие исследование доказывают, что урезание расходов работает только как краткосрочная инициатива. Как только рынок или ситуация в компании стабилизируются, расходы возвращаются на прежнее место. Ведь на фундаментальном и поведенческом уровне вы ничего не изменили. Проводите параллели с изнуряющими диетами?

Вы сосредотачиваетесь на клиенте, когда начинаете отслеживать и корректировать процессы в живом времени. Стоять над людьми не обязательно. Речь здесь идет о создании процесса, попав в который вы можете понять, насколько хорошо дела обстоят на данный момент. В этом вам помогут картирование процессов и визуальный менеджмент.

Таким образом, вы сможете уменьшить время выхода на рынок, снизить количество ошибок в услугах и продуктах, стать более гибкими, что позволит обслуживать разных клиентов в зависимости от их потребностей. Вы не можете добиться всего этого, просто урезая расходы.

Из практики, когда вы даете задачу сократить расходы по любой статье, настроение в воздухе упадочное. Я не за транжирство. Статьи расходов по умолчанию должны быть оптимизированы. Но ниже опускаться нельзя.

Намного веселее персоналу решать проблемы и таким образом создавать безошибочные процессы, внутри которых работать – одно удовольствие. Я еще не встречал человека, который бы не улыбался после успешного решения проблемы. Особенно понимая всю пользу, которую это решение привнесет в каждодневную работу.

7. Ожидайте неудач (некоторых)

Не стоит принимать слово “неудача” как что-то негативное. Чем больше вы экспериментируете, тем больше вы будете ошибаться. Но тем большее и количество успешных решений.

Все помнят фразу Майкла Джордана: “Люди помнят мои победы, но никто не знает, сколько сотен раз я промахивался в последнем броске игры”.

Давайте людям ошибаться. Чем быстрее, тем лучше. Конечно же, контролируйте этот процесс. Это позволит развить их научное мышление и пойдет вам всем только на пользу.

О более емких проектах. Когда-то у меня было очень идеалистичное ожидание от каждого проекта. Поставил цель, временные рамки (SMART и все такое), и вперед. Все что вне этих рамок – провал. Реальность, которую я для себя открыл в результате многих проектов – идеализм надо оставлять дома. Решать сложные комплексные проблемы нелегко. Когда перед тобой груда информации или пакет данных для доставки клиенту, здесь SMART-цель очень даже реальна. Но когда проблема включает в себя показатели, несколько вовлеченных функций и огромное количество людей, без вариации просто не обойтись. Кривая обучения у всех разная. Не зря мы говорим о постоянных улучшениях. Круг PDCA будет уменьшаться, но вряд ли он когда-нибудь пропадет.

Как же сложно удержаться от соблазна и подсказать людям: “Делай так, а не так, чтоб не ошибиться”. На самом же деле, вы хотите просто побыстрее разобраться со всем и пойти по своим делам. Инвестируйте свое время в людей. Вас за это отблагодарят с лихвой.

8. Будьте внимательны к жалобам

Иногда очень сложно добиться от людей предложений по улучшениям. Но с другой стороны, больше половины времени в каждой компании уходит на решение проблем или обсуждение жалоб разного уровня. Это может быть и на личных встречах, и на больших собраниях. Люди могут, сами того не понимая, описать проблему, к которой они просто привыкли и больше ее не замечают. Или кто-то может сказать фразу: “Я думал, мы эту проблему давно решили”. Это золотые моменты, которые из виду упускать нельзя.

9. Балансируйте внутреннюю и внешнюю мотивацию

Я не мог пропустить этот пункт. Здесь нет одного решения для всех. Главное – не обещать команде денег в самом начале. И особенно не обещать денег за количество. Руководители поему-то повсеместно продолжают думать, что как только они установят награду за улучшение или лучший отчет, у них просто будет водопад улучшений.

Я заметил, что финансовая составляющая помогает. Но обыгрываю я ее всегда таким образом, что она стоит далеко не на первом месте.

10. Отмечайте успехи

В продолжение предыдущей идеи. Всегда хвалите тех, кто это заслужил. Не ждите ежемесячных собраний. Похвалите громко и при всех. Более действенного способа отметить хорошую работу пока еще не придумали. Это повышает самооценку, наполняет работу смыслом, повышает авторитет в коллективе и подталкивает людей делать еще больше!

Есть одно небольшое “но”. Всегда понимайте ситуацию, в которой вы хвалите человека. Ведь улучшение могло быть сделано вместо основной работы. Команда взяла на себя нагрузку, а похвалу получил только один человек.

11. Устраните страх

Без этого пункта все остальные просто не имеют смысла. Люди сначала будут бояться, что, озвучивая проблемы, они будут стукачами и нытиками. Или что в результате улучшений работа будет требовать меньшего количества персонала. Или банального выхода из зоны комфорта в связи с новыми правилами.

Конечно же, чья-то работа может измениться – без этого никуда. Любая компания – это живой организм. Но вы должны полностью исключить возможность расправы первой линии руководителей (например) с работниками только потому, что те указывают на изъяны в процессе. Если процессы и так хромают на обе ноги, и в компании уже есть история, когда люди получали по шее за плохо сделанную работу, – вам предстоит постараться. Многие книги говорят, что проблемам надо радоваться. Гуляния закатывать не стоит, но это поток возможностей для улучшения сервиса или продукта вашей компании.

В любом случае то, как работает компания – заслуга собственника или менеджмента. Поэтому вы должны брать на себя ответственность за все проблемы. Дайте людям понять, что вы это понимаете, что вы эту проблему поможете решить и когда это должно произойти. Прозрачность всегда дает отличные результаты.

Заключение

Думаю, вы уже поняли, что вам предстоит преодолеть очень длинный путь вместе с командой. В посте о системе предложений я рассказал более тактическую часть этого вопроса. Ведь организовать людей вокруг этой системы не так уж и легко.

Этот же пост поможет вам зажечь людей и сделать это качественно. Попрыгав и поприседав перед заходом в комнату и произнеся воодушевляющую речь, вы многого не добьетесь. Последовав этим советам, вы будете строги, но результат порадует в первую очередь ваших людей. Так как вырастут они просто неизбежно.

Даже зная и практикуя все эти советы, я все равно иногда принимаю некоторые из этих “трюков” раздраженно. Особенно когда я только что подбросил в воздух 20 тарелок и начал их ловить по одной. Но это – момент роста и для меня, и для компании. Потому я понимаю, что думаю люди, когда я выталкиваю их из зоны комфорта в очередной раз. Но здесь главное – держать свою позицию и анализировать ситуацию вокруг. Знайте, где надавить, а где ослабить давление.

Kaizen / 20.05.2019 | Просмотров: 183 | Добавил: andriipopadiuk | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление переменами, Kaizen
ОБ АВТОРЕ
Андрей Попадюк Андрей Попадюк – Lean-практик в сфере услуг.
С 2009 года я внедрял принципы Lean в Норвегии, Украине, США. Сейчас работаю над проектом в Тринидаде, охватывая более 15 национальностей в моих командах.
На своих страничках в facebook и LinkedIn, я делюсь опытом, а также показываю свое постепенное развитие как специалиста. Если у вас есть вопросы, советы или комментарии – обязательно напишите мне. Буду рад с вами пообщаться!

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb