27.05.2019 | Добавил: dmagic | Просмотров: 246
Что остается, когда уходят улучшения?

В прошлом году мне поНЕсчастливилось принимать участие в закрытии завода. Этот период радостным не назовешь. На заводе, который закрывается, по-прежнему можно встретить улыбку, пожать руку коллеге, с которым пуд соли съели, поговорить с профессионалами своего дела… Однако общую атмосферу радостной не назовешь.

В этой публикации я бы хотел поделиться своими наблюдениями, некоторыми наработками этого периода и мыслями, которые посетили в разные периоды времени во время и после закрытия производственной площадки. В этой связи пост вряд ли будет слитным. Скорее всего, будет сборным из абзацев по разным темам. Эдакий винегрет из чувств, фактов и зарисовок злободневной жизни еще одного предприятия, которое закрыли.

Я не уверен, что вам понравится весь пост. Поэтому я решил разделить его на секции и дать ссылки к каждой. Вот содержание:

Contents

  1. Откуда ноги растут, или что случилось?
  2. Work Content, или что остается после того, когда уходят улучшения?
  3. Как ведут себя люди, когда у них отбирают возможность улучшать?
  4. Бережливое производство и шесть сигм на закрывающемся заводе
  5. Управление знаниями
  6. Что происходит с мотивацией, когда уходят улучшения?
  7. Поиск работы для людей

1. Откуда ноги растут, или что случилось?

В первую очередь, вы, вероятно, спросите: “А что собственно случилось?” Нежданный финансовый кризис? Или жила закончилась, и рудник закрыли? А может, предприятие не пережило длительный период стагнации? Или все заказчики вот так собрались и переметнулись к конкурентам? Низкое качество? Высокие цены? Дисциплина поставок ни к черту… Что погубило завод?

Лично я себя спрашиваю: “Костя, ну как же так? Как же ты не разглядел огонь издалека? В чем причина слепоты? Ведь если голова на плечах, то такой поворот следовало как-то предвидеть?” Ведь во всех бизнес-романах приезжает злой дядя из холдинга и говорит прямым текстом: “У вас осталось 3 месяца”. И тут начинается движуха, которую можно легко разрулить, зная что почем в ТОС, или лин, или шесть сигм…

А может, среди моих читателей есть хейтеры бережливых шести сигм, которые со злой улыбкой спросят: “Ну что? Довнедрялись?”

Вопросы дельные. И как бы не было тяжело мне вспоминать всю череду событий, на них следует найти ответы. Хотя бы для себя.

Завод, о котором идет речь, на момент закрытия преодолел рубеж в 10 лет. Следовательно, совсем уж молодым его не назовешь. За это время предприятию удалось пережить смену руководства холдинга и 3-х Генеральных директоров, расширение производства и продуктового портфеля, бесчисленное множество аудитов, посещений заказчиков и делегаций из практически всех стран мира…

Чтобы отметить 10-летие завода, мы заказали такое количество безалкогольного шампанского, что его привезли отдельным грузовичком. На юбилей поздравить сотрудников приехало руководство холдинга. Через полтора года те же представители сообщили о решении холдинга закрыть эту производственную площадку.

Было ли это связано с завершением 10-летнего периода сниженных налогов, или во главе холдинга решили изменить бизнес-модель, покинув “красный океан” конкуренции производства в Европе с Китаем… Я могу только догадываться, так как эта информация мне была недоступна. Как руководителю отделов качества, управления проектами и бережливого производства мне были доступны лишь производственные KPI и финансовые результаты нашей деятельности.

Думаю, своей недальновидностью я обязан именно тому, что оперировал лишь доступными мне показателями. Как теперь говорит мой опыт, можно внедрять бережливое производство и достигать отличных результатов, можно приветствовать довольных заказчиков и, в итоге, оказаться за бортом.

Мне было настолько неприятно это осознать, что я отказался от работы в холдинге после закрытия завода. Я не собираюсь утверждать, что решение о закрытии завода было неверным. Но четко осознаю, что не приспособлен работать в той среде, в которой ставятся одни цели, а решения принимаются на основании совершенно других результатов. У меня на это аллергия, и лечить ее с помощью таблеток карьерного роста я не собираюсь.


2. Work Content, или что остается после того, когда уходят улучшения?

С того момента, как решение о закрытии завода было официально оглашено коллективу, я заметил следующую тенденцию: мой, иногда 14-часовой, рабочий день довольно быстро нормализировался до 8 часов. Затем постепенно я заметил, что 8 часов – много для поддержания дел. Вначале хватало 6 часов, затем я стал успевать все дела за 4 часа… Так продолжалось до того момента, пока не осталось несколько совещаний, которые при должном разбавлении праздными разговорами отнимали не более 1 часа в день.

В этот период я наконец-то собрался с силами и вновь возобновил занятия спортом. Теперь это стало легко. Работа не отнимала столько сил, я мог планировать время для посещения спортзала и правильный рацион. Кроме того, в голове появилось место для составления программы тренировок и фокусировки. Для меня фокус очень важен при занятии спортом. Без настроя я не могу заниматься. Это просто не приносит удовольствия.

Вы, вероятно, подумали, что мне просто стало наплевать. Можно и так сказать, но я бы выразился по-другому. Наплевать – это когда тебя не интересует, что случится. Мне не наплевать, так как поддерживать процессы требовалось до самого закрытия завода – 1 год и 3 месяца согласно плану. Поэтому я бы выразился так: просто перестал строить будущее, перестал совершенствовать процессы. Вместо непрерывного улучшения переключился в режим поддержания того, что уже построено.

Улучшения ушли, и стало понятно, что не поддержание существующих процессов отнимает большую часть времени, а именно их изменение. Что осталось после того, как ушли улучшения? Вначале осталось 8 часов, затем 6, потом 4, а в конце – 1 час рабочего времени. Именно столько необходимо для поддержания хорошо настроенных процессов. Все остальное время – минимум 7 часов в день – ушло вместе с улучшениями.


3. Как ведут себя люди, когда у них отбирают возможность улучшать?

Action Man

Интересно, что я оказался не один такой. У многих коллег появилось достаточно времени для себя. Руководители, инженеры, технологи, коучи… Многие начали успевать выполнять ежедневные задачи быстрее и в более свободном режиме. Было ли им наплевать? Нет. Просто у них отняли возможность наполнить свой рабочий день непрерывным совершенствованием.

В таком состоянии пребывать сложно. Может показаться, что раз работы стало меньше, можно расслабиться и успевать все, не напрягаясь. На самом деле это не так. “Людей действия” это довольно сильно угнетает. Если не предложить им осмысленную деятельность, человек может вымещать негатив на коллегах или уйти в запой.

Также “люди действия” могут принимать такие события в жизни слишком близко к сердцу. Среди моих ближайших коллег такие были, и это здорово отразилось на их здоровье. Потеря сна, веса… У некоторых обострились давние недуги. Я не буду утверждать, что это связано с закрытием завода на 100%, но все же совпадение во времени было.

Неприятный факт. И как с ним бороться?

Во вверенных мне отделах мы усилили фокус на саморазвитии. Открытые курсы (MOOC), книги, статьи, выступления TED… Все это занимает время полезным делом и не позволяет мыслящему человеку деградировать. Я так и говорил коллегам: “Работайте над собой. Пусть этот период станет лучшим в вашей жизни и поможет в будущем трудоустройстве”.

Так было и среди коллег в некоторых других отделах. Приятно, что созданная нашими силами Академия бережливого производства попала и даже возглавила список задач по саморазвитию. А уж сколько хвалебных отзывов последовало! Жаль, что в связи с такими событиями и под конец, но “академия” все же выстрелила.

Пожарник

Разумеется, что в коллективе нашелся и противоположный полюс. Коллеги, с которыми раньше особо “не клеились” улучшения, в процессе снижения объемов и закрытия производства неожиданно стали казаться профессионалами. Они по-прежнему ничего не улучшали, но так же, как и раньше, весь день поддерживали неработающие процессы, тушили пожары, решали решения, делали дела…

На фоне расслабленно-шатающихся коллег, у которых и так все работало, эти товарищи оказались в своей тарелке и стали казаться до ужаса замотивированными сотрудниками, трудящимися не покладая рук. А когда что-то не получалось, теперь можно было это пояснить с важным видом: “Ну ты же видишь, какой моральный дух преобладает”.

Улучшения ушли, и теперь у них остался полный рабочий день исключительно для того, чтобы нести чемодан без ручки. Никогда бы не подумал, что скажу это, но выглядело круто!

Зомби

Кроме первых двух групп, было еще как минимум две: те, кому все было “параллельно”, и те, у кого руки опустились. “Параллелисты”, кажется, не заметили всего происходящего. У них жизнь шла своим чередом. Кто-то строил дом, кто-то бил рекорды в спорте, кто-то решал проблемы в семье… Происходящая ситуация не выбила их из колеи. Или это было совсем не заметно.

Я бы сказал, что мне нравится эта группа, и я бы хотел оказаться в ней, если бы не одно “но”. Это ж как им было параллельно до работы до этого!

Никто не любит мыть посуду, но мы это делаем. Делаем нехотя, не вкладывая в это душу… А теперь представьте, что так же с работой – это там, где ты проживешь 40 часов в неделю. 40 часов в неделю без души, мыслей, креатива…

Вот они где! Те самые зомби! Мы-то все ждали, что вирус-Т придет, пандемия, утечка из сверхсекретной лаборатории… А все уже давно утекло и случилось. Оглянитесь. Пандемия, превращающая людей в бездушных и безмозглых тварей уже тут. Не заметили? В нужном свете – во время закрытия завода – симптомы поражения становятся заметнее.

Эгоист

Говорят, друг познается в беде. С уверенностью могу заявить, что профессиональный руководитель познается в процессе закрытия завода. А вот у слабого лидера опускаются руки. Такой руководитель моментально теряет авторитет у подчиненных, не может удержать процесс, моральный дух… Жалкое зрелище.

Я нахожу это связанным с эгоизмом. Если человек думает только про себя и не способен заботиться о других, то и незачем ему быть руководителем. В тяжелые для всех времена он будет жалеть себя, а не поддерживать подчиненных.

Как бы узнать об этом еще на собеседовании? Как бы не допустить такого руководителя к работе? А еще руководителя-“параллелиста” и руководителя-“тушителя пожаров”…


4. Бережливое производство и шесть сигм на закрывающемся заводе

Что остается от бережливого производства и шести сигм, когда уходят улучшения? Очень мало и, в то же время, очень много!

Вы уже не соберете команду из 20 человек, чтобы картировать некий поток создания ценности. Вы не проведете кайзен ивент, не стартуете проект шести сигм, а уже запущенные, скорее всего, приостановите или и вовсе заморозите… Хотя мы поступили наоборот: большинство уже запущенных проектов закончили раньше времени. Вот это был рывок! Почувствовал себя в Тойоте!

В то же время остается в людях здравый смысл, который руководит ими даже в процессе закрытия завода. Так сделать лучше, так – эффективнее, так – дешевле… Это мы сами отремонтируем, это – настроим, а вот это – вот так на скорую руку доведем до ума…

  • Когда придерживаются достигнутого уровня 5S – это показатель!
  • Когда продолжают учиться чему-то новому – это показатель!
  • Когда еще с большим рвением “посещают” лин-академию – ну, это просто приятно )))

Разумеется, без юмора не обошлось. На следующем фото кулер, у которого сломался пластиковый держатель стаканчиков за 2 недели до закрытия данного участка. Кто-то просто замотал скотчем, чтобы не покупать новый. Еще кто-то прибегнул к визуальному менеджменту и написал Kaizen. Ну а третий оказался самым веселым и дописал “S”. Получился каламбур “sKaizen” – “помутнение мыслей” или “испорченный”.

Получилось смешно, и все же с отсылкой к развертыванию системы подачи предложений. Сами подали, сами внедрили, сами улучшили… А у вас также быстро все происходит? Или раз в месяц комиссия заседает?

Так уж ли все было положительно? Разумеется, были и отрицательные моменты, но по прошествии времени я, наверное, большую их часть просто забыл. Помню, что под конец мы схватили несколько рекламаций заказчика по той простой причине, что рабочие не придерживались процесса – игнорировали некоторые предписания, не выполняли свою работу. Спихнуть бы все на халатность, да и дело с концом. Или сказать себе прямо: процесс зависит от оператора, а значит не лишен возможных ошибок. Poka Yoke на него не хватило.


5. Управление знаниями

Когда вы закрываете завод или участок, то оставшееся оборудование или линии просто разбирают, пакуют и перевозят в другое место. Но если вы закрываете завод, на котором есть уникальные технологии, то перевозка оборудования – ваша наименьшая забота.

Что делать со специалистами? Что делать с уникальными знаниями?

Люди переходят в другие отделы, дивизии либо увольняются. Не каждый же готов переехать с семьей в другую страну только потому, что кто-то там в руководстве холдинга решил закрыть работу рядом с его домом. Разумеется, все это означает, что компания теряет знания.

В процессе закрытия мне довелось поработать в одном проекте по сохранению знаний. У меня не было иллюзий, что мы сохраним все знания. Я твердо верю, что знания невозможно сохранить на 100%. А мою уверенность подкрепляют: сжатые сроки, разный язык (нам довелось перенести уникальные технологии в другую страну) и некоторые другие ограничения по отношению к организации производства, конфигурации оборудования и т.д. Кроме того, на всем пути нам довелось преодолевать бюрократический барьер, возведенный между различными дивизиями холдинга.

Ну что? Вам уже интересно, как все происходило? Я так и знал, поэтому подготовил для вас список того, что было сделано. Чтобы ничего не забыть я разложил все по “рыбьим косточкам”:

Man

  • Каждый процесс разбили на отдельные топики – группы задач или тем – и организовали обучение сотрудников принимающей стороны.
  • На время визита и обучения сотрудников принимающей стороны обеспечили переводчиков на родной язык принимающей стороны.

Machine

  • Создали список оборудования, которое принимающая сторона забирает.
  • Под этот список подготовили все мануалы от производителя, наши инструкции, листы параметров, записи о калибровках и поверках и т.д.

Material

  • Определили часть архива, которую физически можно передать принимающей стороне.
  • Принимающая сторона определила, что из этого может/хочет/будет принимать: образцы готовых продуктов, полуфабрикатов, сырья, записи и протоколы.
  • Выделили электронные архивы, которые мы сможем предоставить принимающей стороне (записи о проблемах, рекламациях, решениях, прочее).

Method

  • Составили список процессов (производственных и не только), которые будут перенесены.
  • Все сопутствующие документы, если те еще не были на английском, перевели. Если какая-либо часть процесса оказалась еще не задокументированной (удивительно, но и такое нашлось), создавали документы.
  • В дополнение к документам подготовили и перевели списки критических параметров и каталогов оценки качества продуктов. Сюда же попала вся информация о рекламациях и спорных ситуациях.

Management

  • Выбрали из списка процессов то, что мы назвали “критическими операциями”. Причем это было сделано с двух сторон: с нашей стороны и со стороны, принимающей процесс.
  • Для этих операций был создан усиленный тренинг-план: обучение проходило больше сотрудников, выделялось больше времени.
  • Кроме того, запуск критических операций сопровождался визитом наших специалистов на заводы принимающей стороны.

Milieu

  • Если процесс по каким-либо причинам не могли передать принимающей стороне целиком, то перенос планировался таким образом, чтобы сначала была перенесена та часть, что ближе к заказчику, а затем то, что ближе к поставщикам.
  • Весь процесс сопровождался еженедельными совещаниями по скайпу, благодаря чему участие могли принимать сотрудники обеих сторон: как те, что готовились к передаче процесса или уже запустили процесс на новом месте, так и те, что пребывали в процессе обучения новому процессу.

6. Что происходит с мотивацией, когда уходят улучшения?

Как мотивировать сотрудников во время закрытия завода? Как бы вы это сделали? Станете платить больше? Повысите премии? А что с факторами, которые те самые премии должны сокращать: дисциплина, брак, рекламации заказчика… За это вы начнете снимать премии? Или покажете всем, что в ситуации, которая сложилась, все это останется безнаказанным?

Давайте сделаем отступление от первого абзаца. В нем я постарался вас немножко спровоцировать и натолкнуть на неверные мысли. Я сторонник того, чтобы не путать стимуляцию (зарплата, премия, прочие бонусы) с мотивацией. Даже волка можно научить команде “сидеть”, если хорошо кормить. Но “сколько волка не корми…”, как говорится.

Зарплата и премия для сотрудника – это такая же стимуляция, как и прикорм для волка. Она позволяет научить команде “сидеть”, но совершенно не меняет привычек или поведенческих мотивов. На коротком промежутке времени очень эффективна, но на длительном – совершенно бесполезна.

Мотивация наоборот медленно, однако безвозвратно, меняет привычки и поведенческие стереотипы. И так же наоборот – совершенно неэффективна на коротком промежутке, но без нее не обойтись, если вы собрались далеко и надолго.

Вопрос в том, что выбрать, когда вы закрываете завод? Стимуляцию или мотивацию?

Руководство организации прибегло исключительно к методам стимуляции. На мой взгляд, стимуляции как минимум недостаточно. Закрытие должно было продлиться больше года, и не прибегая к мотивации, провернуть это “дельце” будет сложно. Но обо всем по порядку.

Начали с пересмотра критериев премии и по возможности выплаты премий в полном размере. Вроде как премия стала частью оклада и перестала выполнять свою функцию. Это не совсем верный подход: даже в сложные времена шурупы закручивают отверткой, а гвозди забивают молотком. Но никак не наоборот. Тем не менее, я нашел в этом и несколько положительных моментов. Например, мой извечный бой о том, что не оператор виноват в рекламации, а процесс, был окончательно выигран. Можно было бы порадоваться, но ведь улучшения уже ушли. Толку, что мы признали ошибку в процессе, если никто не собирается его менять?

Затем последовало согласование компенсации. За основу принимались не только требования закона, но и выслуга лет. Кроме того, учитывался возраст к моменту завершения сотрудничества: если до пенсии оставалось менее 5 лет, то компенсация увеличивалась. Также брали во внимание состояние здоровья и семейное положение. Если сотрудник по состоянию здоровья не мог приступить к новой работе немедленно, был единственным кормильцем семьи, вдовцом или вдовой, имел малолетних детей и т.д., то компенсация увеличивалась.

Последним штрихом стало повышение окладов на 50% до момента завершения трудовых отношений. Сотрудник, который поддерживал процессы до самого конца и не пропускал более 3-х дней в месяце, стал получать на 50% больше.

50% прибавки! Неплохо! Вот так бы я хотел трудится! Вот за такие деньги я готов вкалывать, придерживаться производственного плана, инструкций и правил, сделать все, чтобы заказчик остался доволен нашим качеством, а дисциплина поставок была на высшем уровне.

Так вы подумали? Считаете, это помогло бы вам лично в процессе закрытия завода? Лично я хоть и сторонник мотивации, а не стимуляции, именно так и подумал. И даже отметил, что такой прирост в доходе существенно повышает моральный дух команды “тонущего корабля”… Ровно на два месяца. Затем нужна либо новая порция стимуляторов – еще 50% сверху уже имеющихся 50, – либо что-то совершенно другое.

Этим совершенно другим обычно служит мотивация. Одним сотрудникам хватает мотивации, когда организация не усложняет им жизнь своими гиперсложными процессами. Другим – когда организация позволяет эти самые гиперсложные процессы улучшать и упрощать… На мой взгляд, что бы не служило мотивирующим фактором для отдельно взятого сотрудника, любой из них оценит человеческий подход и внимание к его потребностям.

Более гибкий график, обучение и сертификация, перераспределение обязанностей с целью убрать раздражители из ежедневной рутины, постановка целей, достижение которых позволит повысить квалификацию и найти лучшую работу… Все это действует, как гравитация. И гравитацию не отменить закрытием завода.

Удалось ли мне обходиться исключительно “нефинансовыми” подходами? Я упомяну еще один – повышение, – и это будет единственный мотиватор, который был связан с финансовой “стороной медали”.

Не все коллеги решили дожидаться компенсации. Молодые, амбициозные и талантливые всегда нужны на рынке труда. Таких отрывали с руками, не дожидаясь установленного законом срока отработки. Блокировать развитие сотрудников нельзя. Но их работу по-прежнему должен кто-то выполнять, а нового сотрудника на закрывающийся завод не заманишь никаким коврижками.

Разумеется, того, кто находил работу быстрее, я отпускал. Работа же перераспределялась между оставшимися коллегами. В основном таким образом, что кто-то шел на повышение и вместе с расширением круга обязанностей получал новое звание и звезды на погоны.

Я также обратил внимание на то, что кроме молодых не сидят на месте и некоторые коллеги постарше. Вот только если у первых мотив был в карьерном росте, то у вторых – чтобы не остаться у разбитого корыта. На мой взгляд, возраст не столь важен, когда ищешь в свою команду профессионала. Главное – это чтобы у человека было желание работать.

Я не раз встречал молодых людей на собеседованиях, которые всеми возможными и невозможными способами давали понять, что работать они не хотят. Не буду лукавить: встречал и людей постарше, которые давали понять, что уже не хотят работать. Но и не раз выбирал кандидата предпенсионного возраста, который хотел, мог и в итоге стал работать. Во вверенных мне отделах таких сотрудников было почти 30%.

Несмотря на все мои доводы, я не раз слышал в ответ: “нас таких уже никто не хочет”, “да кто нас возьмет” или “мы уже никому не нужны, всем молодых подавай”… Возможно, когда я буду ближе к пенсии, то и меня посетят эти страхи. Пока же я не нахожу обоснований для них. А ущемление прав на основе возраста – и вовсе считаю неадекватным.


7. Поиск работы для людей

Продолжая тему мотивации и стимуляции, хочу привести пример, когда сами сотрудники прямым текстом выразили недостаточность стимуляции и потребовали заботу о себе. Если вы все еще сомневаетесь в действенности мотивации и отдаете предпочтение финансовой стимуляции, этот раздел для вас.

Огласив о закрытии завода, руководство выразило поддержку и пообещало принять максимум мер, чтобы помочь сотрудникам. Планы компенсаций на тот момент еще не были одобрены, а потому пообещать что-то материальное руководство не могло. Поэтому прибегло к другим вариантам помощи.

В частности, было обещано два решения для сохранения рабочих мест. Первое: собрать и предоставить списки открытых вакансий на всех других заводах и центрах холдинга. Второе: организовать поиск работы для сотрудников завода среди прочих предприятий в округе.

Первое выполнили быстро. Списки висели на досках информации, дверях всех раздевалок, столовой и некоторых других помещений уже через неделю или две. Вначале этих списков ждали, но когда дождались, стало понятно, что переехать в другую страну может лишь ограниченное число специалистов. Где-то необходимо было хорошо владеть иностранным языком, где-то переезд семьи не позволяет предлагаемая зарплата. В отдельных случаях предлагаемая зарплата оказалась ниже, чем специалист уже получал и на которую рассчитывал, устроившись дома.

Все это не слишком играло на руку, учитывая необходимость сохранения знаний в компании. Тем не менее, несколько человек приняло решение и переехало в другую страну. Во всех случаях молодые, неженатые технари. Отсутствие семьи дало им преимущество мобильности. А отсутствие собственного жилья позволило принять расходы на съем как должное. Кроме того, насколько мне известно, они выбрали жилье таким образом, чтобы жить вместе и делить расходы.

Эх! Сбросить бы и мне годков эдак…

Со вторым решением затянули месяца на 3. С одной стороны, это понятно: ведь проект должен был продлиться больше года. С другой, начали просачиваться слухи, что это было пустым обещанием. Зато когда через 3 месяца начали появляться представители других фирм и зазывать к себе в штат, молва сразу прекратилась.

Несмотря на то, что в неделю завод посещало от 3-х до 5 таких делегаций, их визиты планировали в рабочее время, а сотрудников свободно отпускали на встречи, не вычитая часы из трудового фонда.

Здесь нужно сделать отступление и сказать, что с момента вручения официального уведомления о завершении трудовых отношений сотруднику по закону полагается 4 оплачиваемых в месяц дня на поиск работы. Поэтому такие перерывы, хоть и прерывали ход производства, все же не были чем-то сверхъестественным. Экстраусилия со стороны компании – это лишь поиск организаций, заинтересованных в сотрудниках, предоставление им доступа на завод и подручных средств для распространения информации: места на досках информации, стендов для размещения листовок, проектора для презентации и т.д.

И все равно в ходе таких встреч чувствуешь себя в Тойоте. Ситуация сложная, но даже в такой ситуации работодатель проявляет заботу о будущем сотрудников. Это приятно. Это лучшая практика, которую советую перенять всем работодателям.

Лидерство / 27.05.2019 | Просмотров: 246 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 2 / Теги: Управление знаниями, Управление переменами, бережливое производство
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
1
Ошибки : " голова на пЛечах" и " погоны" ( вместо "пагоны"). А так вообще прочитала с удовольствием, хорошая статья.
avatar
0
2
Спасибо. Исправил.
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb