29.07.2019 | Добавил: dmagic | Просмотров: 133
На что сфокусировать программу улучшений при запуске нового производства?

Вот такой вопрос получил недавно от одного из читателей сайта:

    Здравствуйте!
    Посоветуйте, на что сфокусировать программу непрерывных улучшений в ходе запуска нового производства? Поделитесь Вашим опытом.

На мой взгляд, фокус программы непрерывных улучшений зависит не столько от длительности производства того или иного изделия (предоставления услуги), сколько от текущих задач или вызовов, которые стоят перед предприятием. Эти задачи легче всего выяснить, просто поговорив с первым лицом, Вашим руководителем или человеком, который является “спонсором” программы непрерывных улучшений. Исходя из своего опыта, могу сказать, что в большинстве случаев этот человек может определить фокус программы непрерывных улучшений, описать важнейшие задачи, выделить наиболее сложные (или дорогостоящие) проблемы, выбрать направления или идеи для проектов.

В отдельных случаях вариант выше не проходит. И такое бывает. Директор завода знает не больше вашего, или Ваш руководитель сам недавно заступил на должность, а может спонсор программы непрерывных улучшений сам ставит перед Вами задачу: “Разберись и дай нам знать, на что сфокусировать внимание”… Или это Вы, и вам не у кого спросить...

Что ж, в таком случае можно выбрать один из двух вариантов:

  1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
  2. Отличный способ собрать команду и вместе понять, на что фокусировать внимание. С этого можно было бы начинать всегда, если бы не некоторые его ограничения. В данном случае следует принимать во внимание тот факт, что картирование потока ограничивается только одним потоком. Вы можете картировать разные продукты и разные процессы, но не разные потоки одновременно.

    Давайте поясню на примере. Если на вашем заводе собирают разные автомобили, то вы можете начать с картирования потока. Но если на вашем заводе собирают легковые автомобили, производят двигатели для грузовиков и предоставляют финансовые сервисы для остальных предприятий холдинга, то начинать с картирования потока - не самое мудрое решение.

    Вы, конечно, можете рисовать столько карт потока создания ценности, сколько захотите. Этого никто не запрещал. Но это скорее расфокусирует команду, чем сфокусирует ее на важнейших областях улучшений. Поэтому при наличии в организации нескольких потоков создания ценности я бы не рекомендовал начинать с картирования какого-либо из них. Как минимум, без предварительного выбора того, на котором следует сфокусировать внимание.

  3. Ключевые Показатели Эффективности (Key Performance Indicators).
  4. KPI также могут помочь с выбором направлений для программы непрерывных улучшений. Кроме того, с их помощью можно выбрать тот самый поток создания ценности, на картирование которого впоследствии выделить нужные ресурсы.

    Стоит ли с этого начинать? Если все предыдущие варианты не подошли, то однозначно да. И даже если какой-либо из предыдущих вариантов подошел, сверить его с KPI тоже не будет лишним. Однако следует также держать в уме недостатки такого подхода. Их как минимум 2: сложность и глупость.

    Под первым я подразумеваю то, что выбрать из 10 показателей важнейший бывает совсем не просто. Финансовые показатели вам расскажут, где вы больше всего теряете. Показатели качества (точнее НЕкачества) – где вы рискуете потерять клиента. Ну и чему вы отдадите предпочтение? А ведь еще есть безопасность рабочей среды, дисциплина поставок, эффективность…

    Под вторым я подразумеваю ограниченность показателей в системе учета большинства организаций. Отличный пример: определение стоимости каждой операции в традиционном учете затрат. Ваш отел финансов посчитал, что стоимость обработки изделия на станках А и Б одинакова. Отсюда вы делаете вывод, что сократив время переналадки на любом из них, вы сэкономите для компании много денег. И любой финансовый контроллер это подтвердит. В реальности же, если станок А не является “узким местом”, то сократив время переналадки на нем, вы не только ничего не сэкономили, но, скорее всего, еще и потеряли. Как минимум, на том, что задействовали ресурс команды не по целевому назначению.

    Станок Б является “узким местом”. Вот оно! Давайте сократим время переналадки на нем! И таки сократим. Но в результате не станем производить больше. Что же получается? В лучшем случае мы сможем высвободить некий ресурс. Например, работали в 3 смены, сократили время переналадки и перешли на 2 смены. Это еще не плохо. Хуже, если останется по-прежнему. Ведь это означает, что вы задействовали ресурс команды не по целевому назначению.

    Кстати, по поводу быстрой переналадки и экономии с ее помощью, на нашем сайте есть отличный пост: А нужен ли вам SMED?

Подытоживая все вышесказанное, я бы рекомендовал такой порядок действий при выборе фокуса программы непрерывных улучшений:

  • Спросить совета у вышестоящего лица и, с оглядкой на KPI, вместе определить фокус программы непрерывных улучшений.
  • Если предыдущий вариант не подошел, то выбрать поток для последующего картирования. Выбор советую сделать после разговора с вышестоящим лицом и снова с оглядкой на KPI.
  • Если предыдущие варианты не помогли, то остается выбрать фокус на основании KPI, стараясь при этом не наступить на подводные камни их сложности и глупости.

Остается выяснить еще всего один момент: вопрос касался запуска нового производства, а ответы предполагали, что производство уже запущено. Независимо от того, случилось ли это событие вчера или 10 лет назад. Ведь для того, чтобы производство улучшить, его сначала нужно иметь. Если же производство не запущено, то стоило бы его вначале запустить, удостовериться в том, что процесс стабилен, провести оценку способности, а уж потом улучшать.

Это совсем не означает, что нельзя улучшать процессы разработки новых продуктов или услуг, запуска новых процессов или систем. Напротив, бережливое производство, шесть сигм, теория ограничений и т.д. обладают солидным инструментарием для всего этого. И если ваш вопрос касался фокуса программы непрерывных улучшений при том, что самого производственного процесса еще нет, то я бы рекомендовал направить его на менеджмент проектов и согласование конструкции с будущим производственным процессом. В первом случае вам могут быть интересны, например, цикл DMADV и более распространенный подход – APQP. Во втором – подходы DFx (Design for…) или, к примеру, сотрудничество с поставщиками на ранних стадиях разработки продукта (ESI). Ну а подробнее вы всегда можете узнать из записей вэбинаров Дизайн для шести сигм (DFSS).

Лин6Сигм / 29.07.2019 | Просмотров: 133 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: вопрос от читателя, Lean6Sigma
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb