26.08.2019 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 140
Lessons Learned Pipeline

На прошлогодней конференции KA Connect Кристофер Парсонс сделал интересный доклад о работе с извлеченными уроками (Lessons Learned Pipeline) в проектных организациях. Кристофер Парсонс предлагает смотреть на эту работу через метфору «pipeline» (канал, трубопровод) и призывает сделать этот канал видимым, чтобы начать осознанно управлять этим процессом. Пройдясь по всем этапам, описанным ниже, можно свериться, все ли элементы у вас есть, что можно сделать эффективнее, какие препятствия нужно устранить.

Выявление уроков

Первое, что важно на этом этапе, – это осознание. Сотрудники должны понимать, что такое извлеченные уроки и почему важно ими делиться: «Я научился этому на своем опыте и не хочу, чтобы мои коллеги ходили по тем же граблям».

Второе – это инструменты для выявления уроков. Что мы можем сделать, чтобы учиться на своем опыте?

  • Запустить форму вопросов и ответов в интранете.
  • Анализировать вопросы, которые поступают по электронной почте.
  • Анализировать логи проблем и логи изменений в проектах (если они фиксируются).
  • Проводить регулярно Knowledge Review (по сути – разборы полетов) по вопросам:
    • Что должно было произойти?
    • Что на самом деле произошло?
    • Почему возникла эта разница?
    • Что сработало?
    • Что не сработало?
    • Что мы в следующий раз сделаем по-другому?

Такие разборы можно проводить не только в рамках проектов, но и на встречах сообществ практиков, совещаниях различных комитетов (технических, маркетинговых, по вопросам качества и т.п. – что уже есть у вас в компании).

  • Проводить ретроспективы уже завершенных проектов.
  • Собирать обратную связь от клиентов.
  • Анализировать загрузку сотрудников в проектах: прогноз, который закладывался в план проекта до его старта, сравнивать с фактом по завершении проекта.

Распространение выявленных уроков

Выявленные уроки можно распространять через:

  • совещания и воркшопы (в рамках сообществ практиков, различных комитетов и т.д.);
  • документирование и публикацию этих записей;
  • посты в блоге на корпоративном портале;
  • рассылку по электронной почте;
  • базу извлеченных уроков.

Расстановка приоритетов

На воркшопах или заседаниях комитетов выявленные уроки изучаются и фильтруются: что берем в дальнейшую работу, а что отбрасываем по каким-то причинам. К обсуждению извлеченных уроков, помимо профильных специалистов, полезно привлекать «брокеров знаний» – людей, обладающих кросс-функциональными знаниями. Это могут быть менеджеры по управлению знаниями или кто-то еще, кто бывает на многих совещаниях, к кому стекается информация из разных частей организации. Такие люди могут распознать «слабые сигналы» – тренды и паттерны в проблемах или выявленных уроках, которые не видят узкие специалисты.

Встраивание в операционную деятельность

Для того, чтобы новые знания стали частью того, «как мы здесь работаем», используются три пути:

  • создание тематической базы знаний (по сути – знаниевого актива);
  • проведение обучения: разработка кейсов, вебинаров, тренингов и целых курсов в рамках корпоративного университета;
  • подготовка или доработка корпоративных стандартов: чек-листов, инструкций, шаблонов, спецификаций, руководств для пользователей, скриптов для программного обеспечения и т.д.

По словам Парсонса, большинство компаний умеет встраивать новые знания в бизнес-процессы в том или ином виде, но не всегда это рассматривается как часть процесса извлечения уроков.

Продвижение

Сотрудников нужно информировать об обновлениях в нормативных документах, разработке новых учебных материалов и появлении новых лучших практик. Каналы продвижения этой информации:

  • встречи сообществ практиков или другие совещания специалистов в какой-то предметной области;
  • все те же заседания комитетов;
  • другие совещания или встречи сотрудников;
  • посты в корпоративном блоге или новости в интранете;
  • рассылки по электронной почте.

Использование/повторное использование полученных знаний

На этом этапе нужно создать условия, чтобы извлеченные уроки действительно работали в компании. Нельзя полагаться на то, что люди услышат о новом руководстве или хорошей практике и тут же пойдут применять это в своей работе. Чтобы создать условия, нужно:

  • использовать принципы user-centered design при проектировании новых процессов;
  • апробировать новые процессы в рамках пилотных проектов;
  • обучить людей работе по-новому;
  • позаботиться о том, чтобы знаниевые активы было легко найти;
  • встроить знаниевые активы в рабочие процессы (чтобы не нужно было отвлекаться от работы в поисках знаниевого актива в какой-то отдельной базе);
  • убрать альтернативы (например, убрать возможность старого метода работы, если уже внедрен новый).

Измерение

Необходимо отслеживать, насколько успешно применяются извлеченные уроки на практике. Измерять можно:

  • процесс (сколько выявлено уроков, как проходит их распространение, сколько уроков отобрано для внедрения, сколько создано знаниевых активов и как проходит встраивание уроков в рабочие процессы, их продвижение, обучение сотрудников и т.п.);
  • результаты (сокращение переделок в проектах, количества запросов на изменения от клиентов, повышение прибыльности проектов, ускорение адаптации новых сотрудников, передача знаний от старшего поколения более молодым сотрудникам и т.д.).

В измерении процессов и результатов помогут статистические данные из систем (метрики баз знаний, интранета, форумов и т.д.), опросы пользователей внутри компании, обратная связь от клиентов.

Непрерывное совершенствование

На основе собранных данных на предыдущем этапе дорабатывается нормативная документация, учебные материалы, знаниевые активы.

P.S. Небольшой комментарий от меня к предложенной модели. Мне очень нравится простая и лаконичная схема Lessons Learned Pipeline, но ее раскрытие в докладе Кристофера Парсонса меня немного смутило. Создалось впечатление, что здесь смешались извлеченные уроки и перенос лучших практик. Возможно, это связано с тем, что доклад был посвящен проектным организациям, и в проектной деятельности сложно разделить эти два направления. Адаптируя эту модель к работе, например, производственной компании я бы все-таки постаралась внести ясность и более четко разделить работу с извлеченными из проектов и кризисных ситуаций уроками и переносом успешных практик из одного процесса/подразделения в другой. Возможно, водораздел прошел бы по границе между вторым и третьим этапом (как мы собираем уроки и практики и пускаем их в дальнейшую работу), а дальше схема работы была бы идентичной. Кстати, в этом докладе мне понравился акцент на проактивной работе с извлеченными уроками: запустить новые знания в работу в ходе ряда пилотных проектов, собрать обратную связь и доработать. И это как раз часть стандартной работы с лучшими практиками и идеями сотрудников, а в моделях работы с извлеченными уроками встречается не часто. У Ника Милтона это соответствует третьему уровню его модели зрелости.

Инструменты / 26.08.2019 | Просмотров: 140 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: lessons learned, инструменты управления знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb