09.10.2019 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 288
Цепочка создания ценности в управлении знаниями

В книгах и заметках в блоге Ника Милтона можно встретить концепцию цепочки создания ценности (value supply chain). Он предлагает рассматривать движение знаний внутри организации не по традиционному циклу знаний, а как цепочку от «поставщика» к «потребителю». Мне как адепту Lean такая аналогия очень близка, хотя применить аппликативно привычные нам инструменты бережливого производства к потоку знаний не получится. Но все же из этой аналогии можно вынести много полезного. В этой статье я предлагаю вам обзор публикаций Ника Милтона о цепочке создания ценности в управлении знаниями.

В книге «The Knowledge Manager's Handbook», написанной Ником в соавторстве с Патриком Лэмом, этой метафоре посвящена одна крошечная глава на 4 абзаца. В ней Ник предлагает проделать такое упражнение: выберите какого-то «потребителя знаний» из числа критически важных должностей в своей компании и распишите для него, какие именно знания ему требуются для принятия правильных решений и выполнения правильных действий в своей работе, откуда он их берет и какие знания он сам создает и кому их передает («входы» и «выходы» процесса). Обратите внимание: в управлении знаниями цепочка может оказаться «петлей», т.е. в некоторых процессах один и тот же человек и создает знания, и использует их. Дополнительные вопросы, которые полезно задать при создании такой индивидуальной карты знаний:

  • Как можно организовать более эффективно поставку знаний внутреннему потребителю?
  • Как можно улучшить сбор этих знаний, их «упаковку» и «транспортировку» к потребителю?

Применение принципов бережливого производства

Если мы берем за основу идею, что в организации каждый сотрудник должен получать нужные ему знания в нужный момент времени благодаря правильно выстроенным цепочкам «поставки» знаний, то при построении этих цепочек, по мнению Ника, применимы следующие принципы бережливого производства:

  1. Цепочка должна действительно добавлять ценность, т.е. влиять на бизнес-результаты компании (у Ника это 5й пункт, но я считаю важным вынести его на первое место).
  2. Приверженность идее: «потребитель» знаний должен быть заинтересован в их получении (читай – согласен использовать созданные другими знания, а не стремится изобрести свое колесо), а «поставщики» знаний должны быть готовы ими делиться.
  3. Надежность цепочки создания ценности: в ней не должно быть разрывов, она должна гарантировать, что знания дойдут до того, кто в них нуждается.
  4. Контроль качества знаний в цепочке: «мусор на входе – мусор на выходе». Прежде, чем закидывать документ в базу знаний или фиксировать извлеченный урок в базе Lessons Learned, их нужно валидировать по определенному стандарту.
  5. Прозрачность цепочки: нужно подумать, как сделать ее видимой и какие метрики использовать для контроля, чтобы любой сбой в цепочке сразу же привлекал свое внимание и вызывал необходимые корректирующие действия.
  6. Цепочка должна быть эффективной, т.е. «время цикла» от момента создания знаний до момента их повторного использования должно быть как можно короче. Здесь оговорюсь, что в этой заметке Ник рассматривает принципы на примере извлеченных уроков, и для этого процесса время цикла может иметь большую вариабельность: какие-то извлеченные уроки сразу пойдут в работу в других проектах или процессах компании, а какие-то могут понадобиться совсем нескоро. Поэтому целевой показатель в этом случае я бы, наверное, не устанавливала. А вот если рассматривать в качестве «времени цикла» время от момента заданного вопроса на форуме сообщества практиков до момента получения ответа на него, то здесь уже можно выставлять целевой показатель и системно работать над его сокращением. В других случаях временем цикла можно считать время от первого случая выявления нового знания в компании до момента встраивания его в базу знаний, обучающие материалы или стандартную процедуру. Возможно, не для всех цепочек «поставки» знаний внутри компании эта метрика будет релевантной.
  7. Цепочка действительно должна быть бережливой, т.е. нести в себе минимум потерь и по возможности поставлять знания «точно вовремя».

Потери в управлении знаниями

Одно из самых полезных следствий из аналогии с бережливым производством, на мой взгляд, - это устранение потерь из цепочки добавленной стоимости. У Ника в блоге этому посвящена отдельная заметка. Он рассмотрел 7 из 8 видов потерь Lean применительно к управлению знаниями:

  1. Перепроизводство. Это очень распространенный вид потерь, поскольку очень часто знания «выталкиваются», а не «вытягиваются» системой. Мы ярко видим это на примере соцсетей и собственных почтовых ящиков: со всех сторон на нас вываливаются тонны информации, зачастую дублирующейся и бесполезной конкретно для нас, так что грамотно настроить входящий поток в личном управлении знаниями становится целым искусством. А в условиях организационного управления знаниями перепроизводство нередко принимает вид заброшенных баз знаний, в которых хранится огромная куча невостребованных документов, среди которых трудно найти нужный. Зачастую сотруднику проще заново создать какой-то документ, чем найти уже существующий. Выход – совершенствование баз знаний с т.з. поиска, поддержание контента в актуальном состоянии с удалением ненужного и применение любых инструментов, способствующих «вытягиванию» знаний (сообщества практиков, Ask an Expert, организация личного общения и т.п.).
  2. Ожидание. Этот вид потерь Ник трактует только со стороны потребителя: нужно стараться так организовать цепочку передачи знаний, чтобы при возникновении какого-то вопроса ответ был найден пользователем как можно скорее. Однако в Lean используется другая трактовка этого вида потерь: ожидание материалов и полуфабрикатов перед следующим этапом обработки/транспортировки. С этой точки зрения базы знаний – одна сплошная потеря, т.к. в них знания лежат и ждут своего звездного часа, когда смогут быть кому-нибудь полезны.
  3. Излишняя транспортировка. Применительно к управлению знаниями это означает большое количество передаточных звеньев между поставщиком и потребителем знаний. Идеальная ситуация – это когда человек легко может получить ответ на свой вопрос непосредственно у владельца знаний. Этому способствуют сообщества практиков, форумы, системы Ask an Expert.
  4. Излишняя обработка. Этот вид потерь Ник тоже трактует со стороны потребителя: когда для получения ответа на свой вопрос ему приходится дополнительно просеивать и отсортировывать большие объемы информации (например, изучать базу извлеченных уроков в поисках «фишек», применимых в своем проекте). Ник видит выход в дополнительной обработке на стороне поставщика: т.е. создание настолько качественного знаниевого актива, что потребителю не придется тратить свое время на его сортировку. Такая трактовка не совсем соответствует идее этого вида потерь в Lean, но, если честно, мне сложно придумать ситуацию, при которой дополнительное структурирование и упаковка знаний могут быть избыточными. Разве что бесконечное «вылизывание» формулировок в тексте и многоэтапная редактура с целью довести до «филологического, грамматического и пунктуационного совершенства».1
  5. Лишние движения. Применительно к управлению знаниями это все лишние движения, совершаемые опять же потребителем знаний в поисках нужного: поиск по разным базам знаний, социальным платформам и разным системам, т.е. куча ненужных кликов мышкой. Выход – единый портал с интегрированными информационными системами и сквозным поиском по ним.
  6. Избыточные запасы – зачастую как результат перепроизводства. Опять же к вопросу управления базами знаний: важен качественно налаженный процесс удаления дубликатов, неправильной и устаревшей информации, а также критерии допуска к публикации и требования к качеству «упаковки» знаний в публикуемую статью/документ.
  7. Дефекты и брак. «Неправильные знания хуже отсутствия знаний». Это к вопросу валидации публикаций в базах знаний и доверию к экспертам, к которым мы обращаемся с вопросами.

В этой заметке Ник не рассмотрел восьмой вид потерь – неиспользуемый человеческий потенциал. И зря, как мне кажется, т.к. он очень хорошо описывает ситуацию, когда компания не знает, какими знаниями обладают ее сотрудники, и, соответственно, не использует их. А еще это к вопросу использования креативного потенциала сотрудников для создания новых знаний.

Сделаю еще одно дополнение касательно баз знаний. Стоимость хранения и обработки данных стремительно падает благодаря облачным технологиям. Выведение хранения данных на аутсорсинг лишает компании стимула избавляться от лишнего и контролировать количество места на серверах. В результате незаметно развитые страны стали обрастать гигантским количеством "цифрового мусора", на хранение и обработку которого тратятся ресурсы - прежде всего, энергетические.

Метрики и показатели эффективности

Теперь чуть подробнее о метриках, с помощью которых Ник предлагает контролировать состояние цепочки создания ценности в управлении знаниями. Об одной из их (время цикла) мы уже поговорили. Вот в этой заметке речь идет об измерении потерь, которые мы чуть выше рассмотрели. Поскольку измерители соответствуют сути потерь, я не стала отдельно ее переводить. А вот в этой заметке Ник предлагает рассмотреть еще шесть метрик:

  1. «Невыполненные заказы» - например, запросы в базе знаний, по которым нужный документ не был найден, или вопросы на форуме, оставшиеся без ответа. Это очень важный показатель, который сигнализирует о необходимости пополнения базы знаний или поиска знаний за пределами компании.
  2. «Дефекты» - ими могут быть статьи и документы в базе знаний, не соответствующие установленному стандарту, устаревшие или с ошибками. Ник предлагает также рассматривать в качестве «дефектов» ошибочные ответы на форумах сообществ практиков, но здесь я не уверена в целесообразности такой метрики.
  3. «Fill Rate» - процент случаев, когда знания найдены в базе знаний или ответ получен на форуме сообщества с первой попытки. Опять же, не уверена на счет форума, т.к. ситуация, когда один и тот же вопрос задается одним и тем же человеком на форуме по несколько раз, для меня выглядит странно. Мне кажется, информативнее отслеживать, как часто одинаковые вопросы задаются разными людьми.
  4. «Затраты на хранение» - здесь Ник предлагает рассматривать абсолютно все расходы на поддержание функции управления знаниями в организации (от зарплат вовлеченных сотрудников до стоимости лицензий на ПО). Не уверена, что все это можно назвать «расходами на хранение знаний». И уж тем более не уверена, что нужно обязательно стремиться к сокращению этого показателя.
  5. «Оборачиваемость запасов» - например, число просмотров статей в базе знаний, деленное на общее число статей в ней. Ну и «постатейный» анализ – какие материалы пользуются популярностью, а какие – нет.
  6. «Отношение валовой прибыли к общей стоимости запасов» - в интерпретации Ника это отношение доказанной прибыли от управления знаниями (например, сокращение затрат благодаря переносу лучших практик) к расходам на функцию за период времени. На мой взгляд, сомнительный показатель, хотя финдиру, возможно, понравится ))

В принципе, на этом можно закончить обзор публикаций в блоге Ника Милтона. По запросу «supply chain» там можно найти еще ряд заметок, но, на мой взгляд, они или ничего принципиально нового не добавляют к пониманию метафоры, или не очень полезны на практике.

______________________________________
1 В процессе обсуждения этой заметки в группе на Facebook одна из участниц (Анна Янковец) предложила такой пример излишней обработки: «Сортировать однородные файлы по папкам в очень многоэтажную структуру. Потребителю, который пользуется поиском, такая структура не поможет, а сил на её создание может уйти много».

Управление знаниями / 09.10.2019 | Просмотров: 288 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: устранение потерь, KPI, Управление знаниями, бережливое производство
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb