13.11.2019 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 158
Маленькие истории об управлении знаниями

В этой заметке я решила объединить три небольшие истории из книг разных авторов.

Первая история из книги Джуди Пейн “Managing Knowledge in Project Environments” – о важности сохранения критических знаний.

В одном шотландском городке рост населения и рост количества осадков из-за изменений климата в последние годы привели к затоплению канализационной системы (которой было уже около 200 лет). Руководство коммунальной службы решило модернизировать канализационную систему. Когда начали изучать схемы расположения труб, обнаружили, что трубы не всегда были проложены по самому прямому пути. Почему? Никаких записей о том, для чего их проложили именно так, не сохранилось. Инженеры предположили, что прямой прокладке труб могли помешать глубокие фундаменты больших зданий – например, таких как театр. Со временем некоторые здания снесли, но трубы-то остались. И части фундаментов под землей тоже могли сохраниться. Инженерам пришлось изучать в архиве старые газеты (да, за последние 200 лет), чтобы выяснить, какие крупные здания, где и когда строились.

Мораль этой истории очень проста: руководителю крупного инфраструктурного проекта нужно не только следить за правильным оформлением текущей проектной документации, но и подумать о том, какие знания о принимаемых здесь и сейчас инженерных решениях могут понадобиться при эксплуатации системы через 10-50-100 лет. И позаботиться о сохранении этих знаний, чтобы потомкам не пришлось заниматься “корпоративной археологией”. Когда мы решаем, какие знания сохранить в базе, чаще всего это ответы на вопросы “Что?” и “Как?”, но очень редко – на вопрос “Почему?” (принималось то или иное решение). И это может стать серьезной проблемой позже.


Вторая история из книги Патрика Лэма “Organising Knowledge: Taxonomies, Knowledge and Organisational Effectiveness” – об использовании карты знаний для разработки инноваций. Я нашла первоисточник этой истории – статью “Strategic Intelligence” Джоэля Вайтекера (Joel Whitaker).

В конце 90х одна глобальная корпорация, работающая на рынке потребительских продуктов, искала прорывные инновации для… мыла. Чтобы решить эту непростую задачу, исследователи решили выйти за пределы традиционных дисциплин, связанных с продуктом, – дерматологии, физической химии и клинической медицины. Для этого создали огромную карту знаний, на которую нанесли все области научных исследований, в которые вкладывались конкуренты компании, а также те, которые проводились некоммерческими научными организациями по всему миру. С помощью этой карты попытались выявить перспективные с точки зрения дальнейшей коммерческой разработки области исследований, опираясь на несколько критериев: частоту цитирования, размер кластеров на карте, объем инвестиций конкурентов в эту область и природу самих исследований. Перспективные области затем картировались более детально в поисках паттернов и слабых связей с дерматологией, которые могли показаться многообещающими.

В результате нашли группу геофизиков, которые работали над математическим моделированием растрескивания земной поверхности во время засухи или землетрясений. С ними связались и предложили организовать совместные исследования с R&D подразделением компании. В итоге было разработано новое мыло, которое обладало превосходной способностью предотвращать пересушивание и растрескивание кожи.


Третья история из книги Ника Милтона и Патрика Лэма “The Knowledge Manager’s Handbook” – о преодолении сопротивления и вовлечении в проект на ранних стадиях внедрения управления знаниями.

В одной юридической фирме было принято решение о запуске проекта по созданию системы управления знаниями. Один из партнеров был настроен крайне скептически по отношению к этому проекту. Руководитель проекта пришла к нему и сказала: “Мы внедряем управление знаниями. Назовите мне Ваши самые большие проблемы, и мы попробуем их решить”. Эта фраза не убедила партнера и не сделала его сторонником идеи, но он согласился попробовать при условии, что проект не добавит работы его подчиненным. И озвучил несколько своих “головных болей”. Из этого перечня руководитель проекта выбрала те пункты, решение которых можно было дальше масштабировать на всю компанию, и принялась за работу. Вскоре другие партнеры начали задавать вопросы, а почему этому подразделению уделяется столько внимания и когда уже начнется внедрение управления знаниями у них. На что руководитель проекта отвечала, что постарается вовлечь их как можно скорее, и предлагала план действий, по которому они уже могут начинать работать.

Вот такой вот переворот “с ног на голову”. Традиционно в управлении изменениями мы начинаем работать с “ранними последователями” и постепенно вовлекаем “равнодушных”, а “скептиков” оставляем “на закуску”, когда выгоды от изменений в организации уже становятся неоспоримыми. На тренинге по Dragon Dreaming Джон Крофт предлагал нам такой подход: “Ваши самые ярые противники – ваши самые лучшие помощники”. Если кто-то категорически против вашей идеи, обсудите с ним эту идею и постарайтесь услышать конкретные обоснованные опасения. Проработайте эти опасения в кругу единомышленников и снова вернитесь к своему “противнику”. Покажите ему результаты (“мы хотим попробовать вот это и это, чтобы…”) и спросите его мнение. Соберите контраргументы и снова идите работать над ними со своей командой. Несколько таких итераций – и ваш “противник” уже кровно заинтересован в успехе вашего проекта.

Кейсы компаний / 13.11.2019 | Просмотров: 158 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: кейс, Управление знаниями, сторителлинг
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb