20.11.2019 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 142
Семинар Дэвида Сноудена в Киеве

18 сентября я побывала на семинаре Дэвида Сноудена в Киеве, который был организован Институтом лидерства и управления (за что им огромное спасибо!). Впечатлений и новой информации за один день я получила очень много, поэтому одной заметкой не обойдусь.

Дэвид Сноуден – автор хорошо известной на западе и чуть менее известной у нас модели Cynefin и один из «гуру управления знаниями». Он – мощная фигура, бесспорно. Широчайший кругозор. Глубокое понимание процессов, смелость говорить непопулярные вещи. И одновременно бунтарство и попирание признанных авторитетов. Для себя я вынесла из семинара множество смыслов и один практический инструмент. В этой заметке поделюсь некоторыми тезисами, которые зацепили больше всего, и несколькими историями, а в следующей расскажу подробнее об инструменте Sense-making.

Итак, маленькая крупица знаний, которыми поделился Дэйв, в сжатых тезисах:

  • Мы обращаем внимание только на 5% данных, которые получаем, если сфокусированы на изучении вопроса, иначе – на 1-2% (и при этом видим только то, что ожидаем увидеть). Китайцы обращают внимание на 10% данных – это результат влияния их языка на работу мозга.
  • При принятии решения задайте себе 3 вопроса:
    • У нас есть нужная информация?
    • Мы обращаем на нее внимание?
    • Мы будем действовать на ее основании?
  • У Дэвида есть семинар для топов, на котором их учат воспринимать данные. Два дня самые успешные люди (топы крупнейших компаний) выполняют упражнения с гарантированным исходом – провал. Два дня тотальных провалов людей, которые привыкли быть успешными. К концу второго дня обостряется восприятие информации – они начинают обращать внимание на гораздо большее количество данных.
  • Провал – естественный ключ к обучению. Мы не учимся на историях успеха – мы учимся только на историях провала (особенности эволюции мозга). Обмен провалами может научить больше, чем обмен успехами (нужны базы «худших практик», а не «лучших практик»). Успешны в управлении знаниями те организации, в которых есть культура обмена провалами и готовность говорить о них честно (пожарники, армии, авиация).
  • Провалы повторяются, а каждый успех уникален. Поэтому избегать провала – более успешная стратегия, чем пытаться повторить успех. Путь к собственному успеху – фокусироваться на том, как не надо делать, и идти маленькими шагами, усиливая то хорошее, чего пока недостаточно.
  • Если я могу что-то объяснить (в ретроспективе), это еще не значит, что я смогу предсказать, что будет дальше.
  • У вас всегда недостаточно данных, чтобы сделать выводы, независимые от контекста. Вопрос не в том, чтобы создать универсальную модель, а в том, чтобы узнать достаточно для начала конкретных действий.
  • Нет универсальных вещей. Все контекстно. Контекст очень важен.
  • Для инноваций непредвиденные последствия экспериментов важнее ожидаемых результатов. Переосмысление того, что уже знаем, экспериментирование с уже имеющимися возможностями (Managing Serendipity) – более устойчивая стратегия в условиях нестабильности, чем разработка инноваций с нуля. Этой стратегии придерживается Apple.
  • В истории человечества язык появился после искусства (музыки и рисования). Невозможно рассчитывать на создание технических инноваций людьми, которых обучали только техническим наукам. Для развития творчества, даже технического, необходимо образование в области искусства (привет STEM-школам).
  • Когда проблема слишком большая, люди думают, что не могут на нее повлиять и начинают ее игнорировать. Пример Дэйва – глобальное потепление (а я увидела много аналогий с социальными и политическими процессами в Украине). Но решение действительно крупных и серьезных проблем на самом деле зависит от изменения поведения множества «простых людей», поэтому им нужно показывать маленькие истории успеха – о том, как такие же люди через свои действия влияют на общую ситуацию. Для этого был запущен сайт, на котором собираются такие истории.
  • Быть слишком компетентным в старой парадигме – ведет к провалу. У лидеров рынка все настолько хорошо, что они не видят угрозы и продолжают повторять стратегии, которые когда-то привели их к успеху. Чем быстрее они увидят надвигающуюся угрозу («распознавание слабых сигналов»), тем выше их шансы переродиться и выжить. Но после рестарта они гарантированно начнут с более низких позиций (уже больше не будут лидерами). Альтернатива – крах.
  • Во время кризиса легче менять систему. Параллельно с командой антикризисных менеджеров запустите команду инноваторов, чтобы они внесли необходимые изменения в систему.
  • Когда система уже готова к изменениям, эти изменения могут случиться очень быстро, как чудо. Но если она не готова, невозможно ее сдвинуть одним, даже очень большим, усилием. Верно и в обратную сторону: невозможно развалить комплексную систему одним усилием (одним крупным событием). Должно накопиться множество мелких изменений, ведущих к краху. Тогда система рухнет от одного толчка, и рухнет очень быстро и громко.
  • Комплексная система проявляется только тогда, когда вы что-то делаете с ней (только так можно понять ее поведение). Поведение комплексной системы предсказать невозможно – работает только распознавание слабых сигналов (weak signals detection). В условиях комплексности чем больше интервенция, тем больше непредвиденных последствий, часть из которых могут быть разрушительными – отсюда стратегия движения маленькими шагами при изменении комплексных систем (мне очень отозвалось в контексте изменений корпоративной культуры и в контексте государственных реформ).
  • В комплексных системах важнее то, как связаны части системы, а не то, чем сами по себе эти части являются. Следствие №1: не так важно, кто ты сам, как то, с кем ты связан. Следствие №2: для изменения системы нужно менять не ее элементы, а связи между ними (например, правила взаимодействия между людьми).
  • В комплексных системах надо запускать параллельно несколько экспериментов и смотреть, как на них отзывается система. Выбирать лучшую стратегию и запускать следующий цикл экспериментов. Общий принцип изменений: спроектировать минимальную систему (базовую структуру), запустить и посмотреть, что на ней вырастет, как все поменяется в системе. Потом конструировать дальше.
  • В условиях неопределенности очень важна скорость действий – она должна соответствовать контексту (правило «Маши из 3 медведей»: не слишком быстро и не слишком медленно).
  • Устойчивые и успешные системы состоят из разных людей (diversity), которые могут объединиться и работать ради общей цели. Без разнообразия не будет успешного развития, без умения договариваться и объединяться система рухнет.
  • «Явные цели разрушают внутреннюю мотивацию». Гораздо важнее дать людям понимание общего направления движения, чем поставить четкую цель. В сложных системах обязательно возникают непредвиденных последствия. Зная направление движения, можно гибко на них реагировать и менять ситуацию маленькими шагами («что сегодня я могу сделать такого, чтобы хороших историй было больше, а плохих – меньше?»). А явная цель задает жесткий сценарий, в котором игнорируются все будущие непредвиденные ситуации – люди фокусируются на ней и забывают про последствия. Отсутствие жесткой цели при понимании направления высвобождает творческий потенциал и внутреннюю мотивацию участников движения.
  • У человека много идентичностей, поэтому он принимает разные решения, исходя из разных идентичностей. Вот почему так трудно моделировать и предсказывать поведение людей в экономических и социальных процессах.

Свой рассказ Дэвид сопровождал множеством интересных историй из своей практики. Двумя из них поделюсь в этой заметке.

История первая – про устойчивость паттернов в корпоративной культуре.

IBM – очень забюрократизированная компания с мощной корпоративной культурой (настолько мощной, что она легко перемалывает любые местные культурные особенности в тех странах, где компания открывает филиалы). Когда команда разработчиков, которой руководил Дэйв, присоединилась к IBM, ей пришлось приспосабливаться к новым правилам. Например, в IBM не разрешалось покупать за счет компании еду, кофе и тем более спиртные напитки для разработчиков (а у команды Дэйва все это было раньше). После длительных переговоров Дэвид добился разрешения на покупку еды в офис, но эту процедуру обставили такими сложными правилами, что выполнить все требования было просто невозможно. Тогда сотрудники компании стали платить таксистам дополнительные чаевые, и взамен те давали пустые бланки чеков. Поскольку компания компенсировала расходы на такси без ограничений, сотрудники просто покупали еду, а на нужную сумму заполняли чек за такси.

Дэвид уже очень давно (лет 15 как) не работает в IBM. Пару лет назад он рассказал эту историю на конференции по Scrum. В перерыве к нему подошли три человека, которые там работают сейчас, показали кошельки, полные пустых чеков за такси из разных стран мира, и сказали: «Мы до сих пор пользуемся этим трюком. Мы не знали, что это Вы придумали».

История вторая – о том, что нужно быть осторожнее с кодифицированными знаниями (они не передают весь контекст, и это может привести к катастрофе).

Дэвид приехал в командировку в Нью-Йорк и решил пойти в оперу после работы (80е годы). Он был в красивом пиджаке и галстуке-бабочке, а с собой у него был ноутбук (который в те времена стоил около 10 тыс. дол.). Выйдя из театра, он понял, что опоздал на электричку, на которой должен был доехать до отеля, на 10 минут. Дэйв посмотрел карту и обнаружил, что если сейчас сядет на метро, доедет до 125й улицы, там выйдет и пройдет 2 квартала до вокзала, то успеет перехватить эту электричку на промежуточной станции. Он так и поступил. Но эти 2 квартала находились в районе с плохой криминогенной обстановкой (мягко говоря). Дэвид остался жив только потому, что местные не могли поверить своим глазам – нашелся идиот в вечернем костюме с дорогущим девайсом, который ночью идет по этому району.

В следующей заметке я расскажу об инструменте Sense-making, которому была посвящена вторая часть семинара.

И в завершение – самые важные моменты, на которых Дэвид сделал акцент в конце семинара.

Избегайте 3 вещей:

  • ретроспективы (принятия решения о будущем, исходя из анализа прошлого);
  • поспешных решений (постараться собрать как можно больше данных о системе);
  • «ловушки паттернов» (мы попадаем в нее, если не понимаем, что видим только то, что привыкли видеть).

Задайте себе 3 вопроса:

  • Что я могу изменить?
  • Как и где (в какой части системы) я увижу, что что-то изменилось?
  • Как поддержать то, что получилось хорошо, и как уменьшить то, что идет плохо?

Придерживайтесь 3 принципов:

  • «Принцип Маши из 3 медведей»: правильно выбрать скорость изменений / размер команды / масштаб проекта и т.п.
  • Стремитесь к когнитивному разнообразию команды.
  • Старайтесь как можно меньше интерпретировать данные (стремитесь к объективности).
Инновации / 20.11.2019 | Просмотров: 142 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: лидерство, Управление переменами, Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb