26.11.2019 | Добавил: Sfecon | Просмотров: 201
Вы что-то упустили, если инструменты не приживаются

“Я присутствовал на собрании руководства у моих клиентов и сидел рядом с CEO. Это была не какая-нибудь рядовая компания. Это была, и таковой остается, одна из самых благополучных организаций, с какими я только сталкивался, и одна из самых успешных американских корпораций за последние пятьдесят лет…
…Итак, я сидел на конференции, слушая одну презентацию за другой, выделяя выдающиеся и нетривиальные действия, позволяющие компании процветать, и, вникая во все, тихо задал CEO риторический вопрос: “Почему ваши конкуренты не делают ничего подобного?”
Через несколько секунд он почти с тоской прошептал: “Знаете, я искренне считаю: они уверены, что это не заслуживает их внимания”
Так, в общем, и есть.”
P.Lencioni “The Advantage”

Практически каждая организация хотя бы раз, пыталась внедрить инструменты бережливых шести сигм, инициировала проекты по управлению знаниями, создавала проектный офис, чтобы внедрить систему ERP или стандарты ISO. Те, кто имел подобный опыт признают, что в конечном итоге проекты создают не только ценный опыт и приносят какой-то результат, но их эффект ограничен, а усилия конечны. Поэтому их повторяют снова и снова. В очень редких случаях это приводит к интернализации внедряемых инструментов и появлению устойчивых практик в операционной деятельности. Почему редко? Давайте разберемся…

Организационная культура вашей компании – это ваш “Status Quo”

Профессор MIT Эдгар Шейн, который ввел в наш лексикон понятие организационной культуры утверждает: “Орг. культура – это сочетание коллективных скрытых убеждений и стереотипов, которые приняты всей организацией, поскольку весь их прежний опыт говорит, что именно благодаря этим зависимостям решаются все внешние и внутренние проблемы. Именно эти зависимости будут ретранслированы новым членам организации, как единственный способ видеть, решать и действовать в отношении конкретных проблем…”.

Корпоративная культура проявляется как в виде симптомов, которые визуальны и поддаются внешней оценке такие, как поведение и реакции сотрудников; и глубоко скрытые такие, как объединяющие ценности и убеждения. Первые – мало говорят о природе явления и причинах появления, вторые практически невозможно идентифицировать в ходе стандартных интервью. При этом совершенно очевидно, что групповой опыт, убеждения и ценности – это главный драйвер активности при принятии решений, вовлеченности персонала, результативности системы непрерывных улучшений. Логика этой причинно-следственной связи очень простая: наши результаты – это производная наших действий. Толчком и обоснованием наших действий являются наши убеждения или объединяющие группу людей ценности (shared values), которые в свою очередь сформированы благодаря приобретенному в данной организации групповому опыту.

Если вы вдруг, решили ввести новую практику на уровне ежедневных рутин, например, собирать статистику о браке, то результативность будет зависеть от того, соответствует ли данная практика стереотипным убеждениям данного коллектива. И эти убеждения вовсе могут быть не связаны с данной задачей вообще. Например, в данном коллективе доминируют несколько неформальных правил «негативная реакция руководства за допущенный брак» и «если ты выполнил план, то тебе все прощается». Взаимное влияние этих двух правил будет приводить к тому, что сотрудник не будет собирать статистику о браке ссылаясь на то, что иначе он не успеет выполнить свою работу. Причем многие исследования показывают, что именно неформальные правила определяют логику поведения человека в данной организации. При этом этот же человек, но в другой организации, в которой сформированы другие правила будет действовать совершенно иначе. Важный вывод: действия человека никак не привязаны к его индивидуальным особенностям. Действия определяются ценностями и убеждениями, разделяемыми членами данной организацией.

Лидерство способное трансформировать культуру

Итак, примем тот факт, что все наши действия, в том числе, внедряемые инструменты и практики – это действия, на которые значительное влияние имеет организационная культура. Известная истина «или мы управляем культурой, или она управляет нами» как нельзя точно описывает положение в большинстве организаций. Если нам не удается осознанно работать с организационной культурой, то она будет управлять нашим поведением на бессознательном уровне.

Кто же в организации непосредственно влияет на формирование ценностей? Безусловно эту роль выполняют лидеры организации. На этапе становления, когда закладываются ценности, неформальные правила – это может быть группа основателей компании. Далее ценности несут и трансформируют те сотрудники, которые взяли на себя роль лидеров. Осознают они этот факт или нет, но лидеры постоянно создают опыт, который трансформирует организационную культуру (причем это может быть, как в лучшую, так и в худшую сторону). Даже если они ничего не делают, чтобы трансформировать культуру, в этот момент они также создают определенный опыт, что и является результатом лидерской функции. С каждым взаимодействием с сотрудниками, лидеры усиливают или искажают убеждения в отношении желаемых ценностей, принятых в организации. Поэтому так важна подготовка сотрудников, которые выполняют роль team-leaders, и на плечах которых лежит формирование, сохранение и трансформация организационной культуры.

Данный процесс должен быть осознанным и хорошо спланированным. Поскольку, создать правильную культуру – это не желаемое состояние, это обязательное требование, если мы всерьез планируем достичь операционного совершенства.


Больше по этой теме на на LeanForum 2019 “Здоровье организации – фундамент операционных улучшений”.

Лидерство / 26.11.2019 | Просмотров: 201 | Добавил: Sfecon | Всего комментариев: 0 / Теги: лин6сигм, лидерство, Управление переменами
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb