27.11.2019 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 131
Sense-making Дэвида Сноудена

В предыдущей заметке я поделилась своими впечатлениями о первой части семинара Дэвида Сноудена, который прошел в Киеве в сентябре этого года. В этой расскажу об одном из разработанных Дэвидом и его командой инструменте - Naturalizing Sense-making. Помимо материалов семинара, при подготовке заметки я опиралась вот на это руководство, а также на материалы вебинара, который Дэвид провел этим летом на площадке Стэна Гарфилда.

Итак, вводные, которые лежат в основе инструмента:

  • Цифры объективны, но не убедительны. Истории и рассказы убедительны, но не объективны. Sense-making объединяет оба подхода (работа с данными и сторителлинг) и создает убедительную доказательную базу.
  • Одна из опасностей при работе с данными – неправильная интерпретация того, кто с ними работает. Инструмент спроектирован так, чтобы минимизировать такие интерпретации (визуальное представление данных и возможность от любой точки на графике перейти к описывающей ее истории).
  • Понять работу комплексных человеческих систем (в т.ч. организаций) лучше всего помогают этнографические наблюдения. Но у них есть два недостатка. Во-первых, это долго: этнографические наблюдения занимают от нескольких месяцев до нескольких лет. Во-вторых, этнограф всегда имеет свои внутренние культурные фильтры, которые могут мешать ему правильно воспринимать и фиксировать наблюдения. Поэтому лучшие этнографы – это сами участники системы, а лучший способ собирать данные – здесь и сейчас. Sense-making дает такую возможность.

Теперь суть инструмента.

Определяется задача: продиагностировать текущие проблемы в организации, собрать истории о какой-то социальной проблеме в локальной общине и т.п. Исходя из задачи формулируется фокусирующий вопрос – так, чтобы ответом на него была история. Например, сотрудников службы спасения или полицейских могут спросить: «Ваш ребенок решил поступить на службу в Вашу организацию. Какую историю Вы ему расскажете?» Вопрос нужно очень тщательно проработать, т.к. от его формулировки зависит, в какую сторону «понесет» рассказчиков.

Дальше формируются треугольники («триады») и вопросы к ним. Вершинами треугольников могут быть три разных концепции или три аспекта одной и той же концепции. Таких треугольников может быть несколько, чтобы охарактеризовать ситуацию с разных сторон. Например, вы исследуете культуру лидерства в компании. Для этого собираете истории сотрудников о том, как они взаимодействуют со своими руководителями. И просите сотрудников отметить на треугольнике, какие качества проявил руководитель в описанной ситуации – допустим, это умение слушать, поддержка, гибкость в принятии решения. Чем ближе к одной из вершин треугольника стоит отметка, тем больше это качество (по мнению сотрудника) проявил руководитель в этой ситуации. Отметка может быть поставлена в любой точке внутри треугольника или может быть выбрано N/A – «неприменимо для этой ситуации».

Это не всегда треугольники. Иногда это может быть отрезок («диада» – два аспекта одной концепции на концах отрезка), матрица («камень» – две концепции, расположенные по осям Х и Y) или, как в привычных опросниках, вопрос с множественным выбором. Как сформулировать эти концепции для наименования вершин? Для этого придется изучить контекст: проштудировать литературу, пообщаться с экспертами в этой области знаний, – чтобы понять, какие положительные и отрицательные проявления вы хотите отследить в своем исследовании. Или в качестве концепций можно использовать какие-то гипотезы, которые вы хотите проверить.

Вот эти треугольники (отрезки, матрицы) и становятся поставщиками статистических данных, дополняющих записанные истории. Их накладывают друг на друга и формируют карты (см. рис. – я взяла его из презентации к летнему вебинару, т.к. качество фото с семинара оставляют желать лучшего).

На этих картах можно увидеть какие-то кластеры и уже по ним сделать какие-то выводы. В т.ч. инструмент позволяет увидеть и проанализировать слабые сигналы – какие-то выбросы или маленькие кластеры, которые не вписываются в общую картину. Чтобы избежать формирования каких-либо предубеждений, авторы инструмента настоятельно не рекомендуют читать истории до того, как будут собраны и визуализированы все данные. Сначала изучение карт, потом – углубление в истории. На основе результатов анализа уже можно принимать решения. Например, что нам следует сделать уже завтра, чтобы положительных историй (в нужном нам ключе) стало больше, а отрицательных – меньше? Или как на этой карте будет отражаться идеальная история, и что мы можем сделать, чтобы приблизиться к этой картине?

Разумеется, «на коленке» с этим инструментом не поработаешь. Для него было создано специальное программное обеспечение SenseMaker®. В этой программе формируется анкета для опроса, которую заполняют участники. Шаблон анкеты, который показал нам Дэйв на семинаре, включает: название истории, поле для короткого текстового описания, возможность прикрепить фотографии или аудиофайл (записать историю голосом), поля для диад, триад, матриц. Пример анкеты, с помощью которой собирают истории для исследования глобального потепления и его последствий (текущий проект Дэйва), в переводе на украинский можно посмотреть здесь.

Еще один важный момент – кто и когда заполняет анкеты. Конечно, зависит от целей исследования. Кто: «член общины», для которой проводится исследование. Т.е. сотрудник организации, местный житель и т.д. В примерах, которые приводил Дэвид на семинаре, это были новички в компании (сбор и запись историй входили в их план адаптации), тинэйджеры городка (взрослые охотнее делятся историями с подростками, чем со взрослыми интервьюерами). Когда: как можно скорее, т.к. наша память искажает события, при каждом вспоминании «перезаписывая» заново историю. Если это разовый опрос, то тут уж как получится, а если постоянное исследование-мониторинг, то заполнение анкеты становится сродни ведению дневника: закончился день – сядь и заполни анкету.

Подводя итог: инструмент в работе непростой, требует не только специального программного обеспечения, но и тщательной подготовки аналитиков, чтобы качественно сформировать анкету. Зато обработка и анализ результатов уже существенно упрощены – какие-то вещи видны на итоговых картах буквально невооруженным глазом, благодаря чему будет легче доносить результаты исследования до лиц, принимающих решение. И, безусловно, в условиях VUCA очень ценно иметь возможность распознавать слабые сигналы, которые в большинстве случаев просто игнорируются человеческим мозгом.

Инструменты / 27.11.2019 | Просмотров: 131 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: инструменты управления знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2019            Хостинг от uWeb