29.01.2020 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 455
И снова об опыте NASA. Часть 1

Я всегда с интересом изучаю документы об опыте управления знаниями в NASA. У нас в блоге уже была объемная статья об управлении знаниями в этой организации. С момента публикации этой статьи прошло какое-то время, и у меня накопились новые интересные материалы, которыми хочется поделиться. Сегодня я выкладываю первую часть, посвященную опыту Goddard Space Flight Center (центра Годдарда). Она хорошо дополняет то, что уже написано в предыдущей статье об инструменте Pause&Learn (аналоге разбора полетов), поэтому если вы еще не знакомы с ней, лучше начать с нее – повторяться я не буду.

Для этой заметки я использовала несколько материалов из архива APQC и пару статей с сайта NASA, а именно:

Вебинар APQC вели Эдвард Роджерс, директор по управлению знаниями в центре Годдарда, и Барбара Филлип, knowledge management lead там же (видимо, название должности дано по аналогии с teamlead в IT). Роджерс пришел в NASA в 2003 году, вскоре после катастрофы шаттла Колумбия. В отчете о причинах катастрофы одним из пунктов было, что NASA «не функционирует как самообучающаяся организация» (да-да, не смотря на всю огромную работу по настройке процессов управления знаниями, которая уже была проделана в агентстве). Эдвард начал разбираться с тем, что на тот момент было в организации с точки зрения управления знаниями. А были десятки разных инструментов и активностей, включая множество баз знаний и частичный поиск по ним. Т.е. управление знаниями, фактически, сводилось к информационному менеджменту: обеспечить нужной информацией нужных людей в нужное время. Но потребность состояла в создании здоровой обучающей среды в организации и формировании культуры совместного обучения. Поэтому Эдвард занялся разработкой новой концепции управления знаниями для центра Годдарда, в рамках которой было бы меньше препятствий для движения потока знаний и были бы сформированы локальные петли обучения для проектных команд (см. рис. 1). На создание такой системы ушло около 6 лет.


Рис. 1. Концепция управления знаниями в Центре космических полетов им. Годдарда (NASA)

Одной из задач в рамках реализации этой концепции была настройка процессов «контекстного обучения» (contextual learning), опираясь на то, как люди учатся. Если обобщить, люди учатся (см. рис. 2):

  • На личном опыте через его рефлексию. Приобретению опыта способствует участие сотрудников в разных проектах и работа на разных должностях – job rotation. В NASA работают очень опытные люди (у некоторых стаж по 40 лет), но полагаться только на индивидуальную рефлексию не надежно, поэтому были разработаны сессии «групповой рефлексии» – Pause&Learn (о них подробнее ниже).
  • Через доступ к кодифицированным знаниям. В NASA это директивы, руководства, базы извлеченных уроков, кейсов. Также опыт сотрудников сохраняют с помощью интервью – записывают видео и аудиоподкасты. Регулярно проводят семинары, на которых эксперты делают презентации по проектам, в которых участвуют. Эти презентации также записываются на видео и сохраняются в библиотеке. Все материалы обобщаются, и ключевые моменты включаются в серию обучающих воркшопов (Road to Mission Success). Какая-то часть кейсов и других материалов может выкладываться в публичный доступ для более широкого обучения – например, для подрядчиков (но после обязательного согласования с юристами). На основе новых кейсов и извлеченных уроков постоянно дополняются и корректируются руководства по лучшим практикам (их еще называют Gold Rules). Эти руководства снабжаются ссылками на первоисточники, чтобы сохранить контекст (почему было принято то или иное правило).
  • Через доступ к знаниям других людей. Конечно, у каждого специалиста есть личная сеть связей с другими экспертами, но, чтобы стимулировать социальное обучение, в центре Годдарда запустили воркшопы по обмену знаниями между лидерами проектов. До внедрения новой концепции управления знаниями на семинарах, презентациях и лекциях об опыте проектов акцент делался на технических и научных вопросах. Новые воркшопы стали проводиться в виде панельной дискуссии, и на них обсуждаются личные инсайты руководителей проектов и уроки проектных команд, не связанные с техническими аспектами. Запись воркшопов не делается, чтобы стимулировать более открытую и честную дискуссию.


Рис. 2. Как люди учатся

Сессии Pause&Learn были разработаны таким образом, чтобы задействовать все три вида обучения. Хотя в основе этого инструмента лежит классический разбор полетов, название решили изменить, чтобы подчеркнуть: мы не ждем окончания проекта, чтобы чему-то научиться; мы регулярно останавливаемся и внимательно смотрим на свой опыт, чтобы учиться «на ходу». На каждой сессии рассматривается 4-5 ключевых темы, определенных заранее. В рамках одного проекта проводится больше 120 сессий P&L. Когда именно провести сессию, решает команда проекта. Командам настоятельно рекомендовано проводить P&L при прохождении каждой вехи (key decision point), но бывает и по-другому – например, для решения конкретной проблемы или после какого-то критического происшествия.

Сессию ведет фасилитатор, который зачастую ничего не понимает ни в теме проекта, ни в управлении проектами как таковом. Но в этом есть преимущество: фасилитатор задает много уточняющих вопросов, и участникам приходится подробно и понятными словами объяснять свои идеи. Благодаря этому они и сами лучше начинают понимать, что происходит в проекте.

Структуру P&L я уже описывала в статье по ссылке в начале заметки, а сейчас добавлю немножко информации про карты знаний, которые готовят по итогам каждой сессии. Их еще называют «картами обсуждения» (conversation maps). Эти термины используются в NASA как синонимы, но от того, что принято называть картами знаний в управлении знаниями, «карта обсуждения» отличается целью: она создается, чтобы зафиксировать и визуализировать то, о чем говорили на сессии – своеобразный «конспект полилога». А традиционная карта знаний документирует структуру ключевых областей знаний в организации и помогает выявить критические области знаний, которые находятся под угрозой утраты. Также «карта обсуждения» отличается и от классической концептуальной карты:

  • в ячейки помещают не концепции, а целые фразы (но не фиксируют авторство фраз);
  • ячейкам не присваивают никакие атрибуты;
  • в конце карты помещают ключевые инсайты и рекомендации.

Изначально по итогам сессий P&L готовились традиционные «отчеты с буллетами», но оказалось, что в таких отчетах теряется большая часть контекста, поэтому они не эффективны. И вот тогда был разработан новый подход на основе «карт обсуждений». Эти карты очень детальные: могут включать точные фразы, сказанные во время сессии, касаться очень специфических проблем – вплоть до того, как лучше работать с каким-то конкретным человеком. Поэтому часть карт доступна только команде проекта, а более широкий круг специалистов получает доступ к уже обобщенным выводам и урокам, которые могут быть полезны и в других проектах. Т.е. есть разные уровни конфиденциальности.

Чтобы вывести группу на обсуждение коренных причин проблем и создание рекомендаций, как избежать их в будущем, для P&L было введено правило: «Каждый присутствующий в комнате может предложить любое действие, за которое готов взять ответственность сам, но никто не может предлагать действия, которые должен выполнить кто-то другой». Это очень помогает сместить фокус с традиционных «показать пальцем на виновного, которого к тому же нет сейчас в комнате» и «пусть кто-то другой сделает мою жизнь проще» на действия, за которые группа берет ответственность и готова их реализовать.

Созданию культуры открытого и честного обсуждения проблем и ошибок в NASA уделяется много внимания. И здесь важную роль играет позиция руководства. Например, когда был собран воркшоп для обсуждения серьезной аварии спутника, которая нанесла ущерб в несколько миллионов долларов, вести его пригласили представителя из высшего руководства, чтобы он подал пример спокойного открытого обсуждения серьезных промахов. Хороший пример вовлечения руководителей центра Годдарда и представителей штаб-квартиры NASA в разбор провала миссии GEMS есть вот в этой статье. Также в начале каждой сессии P&L участники сразу договариваются: кто получит доступ к картам, созданным на этой сессии, как эти карты будут валидироваться и пересматриваться после публикации, куда попадет эта информация. И этих правил жестко придерживаются. Конфиденциальность – залог уверенности и спокойствия участников сессии.

Шаблон «карты обсуждения» показан на рис. 3 (мне чем-то напоминает дерево текущей реальности из инструментов ТОС). Все карты создаются1 в специальном (кстати, бесплатном и свободно распространяемом2) приложении – Cmap. Это дает возможность агрегировать выводы, инсайты и рекомендации по темам. При этом на агрегированных картах появляются иконки под каждым из выводов, кликнув по которым, можно перейти в исходную «карту обсуждения» (это позволяет сохранить контекст). Также можно добавлять ссылки в виде иконок на внешние источники: документы или сайты.


Рис. 3. Шаблон «карты обсуждения» (conversation map)

Кому и чем полезен процесс картирования и готовые карты?

  • Меньше всего пользы, по словам Роджерса, извлекают те, кто находят чужие карты в базе и знакомятся с ними. Только 10% общей выгоды от процесса приходится на этих бенефициаров.
  • Около 20% общей выгоды получают участники воркшопов, на которых обсуждаются тренды и выводы, полученные при агрегировании карт из разных проектов и программ. Обсуждение, построенное вокруг карт, хорошо стимулирует обмен знаниями между командами проектов. В некоторых случаях, когда подряд идут два похожих проекта, передачу уроков и рекомендаций проводят напрямую от команды к команде, без этапа агрегации. Для этого сессию P&L проводят в модифицированном виде: к команде завершенного проекта, которая обсуждает извлеченные уроки, присоединяется команда нового проекта, которой нужно перенять опыт. В этом случае фасилитатор заранее обсуждает с руководителями обоих проектов темы, которые будут вынесены на сессию P&L, исходя из потребностей перенимающей опыт команды. Во время сессии участники располагаются двумя кругами: внутренний – члены команды-«поставщика знаний», внешний – «получатели знаний». Во внутреннем круге идет обсуждение извлеченных уроков, а внешний круг – слушатели. Такой формат используется очень редко, пример есть вот здесь.
  • Еще 20% выгоды – это польза для руководителей, которые благодаря картам лучше представляют, что происходит в проектах, и имеют возможность принимать более качественные решения. Для руководства проводят отдельные брифинги, на которых представляют инсайты и общие тренды, выявленные с помощью картирования.
  • Но самую большую пользу (50%) получает сама команда проекта от групповой рефлексии во время сессий P&L. "Люди лучше учатся, когда сами решают свои проблемы" - ключевой принцип, который лег в основу процесса контекстного обучения в NASA. Причем такое обучение через решение конкретных проблем касается, зачастую, совсем не технических вопросов: как принимать решения, как управлять командой, проектом, технологиями, инновациями, как работать с людьми и как выстраивать партнерство. И сам процесс P&L развивает коммуникативные навыки членов команды, что значительно облегчает их совместную работу. Такой вид обучения тяжело "продать" руководству, т.к. оно хочет видеть измеримые результаты в цифрах и деталях. На это Роджерс всегда возражает: "Команда стала умнее - это и есть результат!" Эти знания члены команды заберут с собой в следующий проект и применят там. Эффективность обучения через сессии P&L, воркшопы, подготовку и разбор кейсов никак не оценивается. Считается, что раз такие занятые люди, как инженеры NASA, соглашаются принимать во всем этом участие, значит, они видят в этом ценность.

Работа с картами не заканчивается агрегированием извлеченных уроков и представлением их руководству и другим командам. В случае очень серьезных проблем к изучению и устранению их коренных причин подключается специальное подразделение - Safety and Mission Assurance. Оно должно позаботиться о том, чтобы возникшая однажды ошибка больше не повторилась. И для этого простого отчета о выявленных причинах и какого-то изменения процедур бывает недостаточно. Спустя несколько лет, мало кто вспомнит, почему были внесены эти изменения и почему так важно их придерживаться, а значит, могут быть нарушения3. Барбара Филлип привела пример: подрядчик строил спутник по заказу центра Годдарда. Во время одной из операций спутник упал, что привело к большим убыткам. Анализ показал, что причиной стало то, что его не закрепили как следует. Были предложены какие-то корректирующие действия, изменены соответствующие процедуры. Но в компании-подрядчике сложилась «культура самодовольства», при которой рабочие не всегда строго следовали установленным процедурам. С учетом того, что это не конвейер, где выполняются одинаковые работы изо дня в день и навыки доводятся до автоматизма, большинство рабочих могут никогда и не столкнуться с необходимостью выполнить эту процедуру, поэтому через массовое регулярное обучение вопрос не решается. Здесь важно было повлиять на «культуру самодовольства», донести до работников необходимость обязательно придерживаться установленных процедур. На основе случая с этим беднягой спутником разработали кейс, который потом разбирали на множестве воркшопов и включили в программу адаптации новичков. Через кейсы идеи доходят и запоминаются гораздо лучше, чем через сухие отчеты об извлеченных уроках.

Продолжение следует…

______________________________________
1 Для обучения составлению концептуальных карт на вебинаре рекомендовали изучить работы Joseph D. Novak.
2 Эдвард Роджерс также рекомендовал еще одно приложение для создания концептуальных карт (но оно платное).
3 В этом месте нельзя не вспомнить про принцип Poka Yoke.

Кейсы компаний / 29.01.2020 | Просмотров: 455 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: NASA, инструменты управления знаниями, кейс, Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb