26.02.2020 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 537
Toyota как самообучающаяся организация

Когда мы слышим «Toyota», у нас срабатывает ассоциация – «кайдзен, TPS». И это не удивительно, зная историю этой компании. Но мы как-то не задумываемся, что достичь таких успехов в бережливом производстве эта компания смогла благодаря великолепно поставленным процессам организационного обучения. И этот опыт не менее ценен, чем опыт непрерывного совершенствования. Более того, некоторые исследователи полагают, что другим компаниям так сложно повторить успех Toyota именно потому, что они не уделяют внимания аспектам организационного обучения, а фокусируются только на инструментах Lean. Вот что пишет об этом Джеффри Лайкер в книге «Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология»:

«Неудачи компаний, пытающихся воспроизвести бережливые системы, объясняются главным образом тем, что эти компании копируют исключительно явное знание инструментов и методик бережливого подхода. Как правило, они пытаются внедрить бережливый подход, не сознавая необходимости овладеть неявным знанием бережливой культуры, которая делает обучение естественным процессом и позволяет организации адаптироваться к изменениям и развиваться. Они не понимают, что в условиях технически сложного процесса, каким является разработка продукции, источником конкурентного преимущества становится неявное знание».

Способность к постоянному организационному обучению лежит в основе непрерывного совершенствования уже имеющихся процессов и является фундаментом для разработки инноваций. В своей книге Лайкер описывает принципы, на которых базируется Lean Product Development System (LPDS). Одиннадцатая глава посвящена девятому принципу - «Создать систему обучения и непрерывного совершенствования». Эта система включает десять методов:

  1. Демонстрации технологии поставщиков. Прежде, чем приступить к разработке нового автомобиля, инженеры Toyota приглашают на встречу представителей своих поставщиков, чтобы познакомиться с их последними разработками. Благодаря этому в своей работе они могут опираться на новейшие технологии, доступные на рынке.
  2. Демонтаж продукции конкурентов и ее анализ. Это помогает углубить понимание актуальных трендов на рынке и лучше узнать своих соперников в борьбе за предпочтение потребителей. И, возможно, подсмотреть какие-то удачные технические решения.
  3. Контрольные листки и матрицы качества. Эти хорошо известные читателям сайта инструменты, помимо решения проблем с качеством, помогают компании систематизировать и сохранять важную информацию, а также обеспечивают единый подход к ее применению.
  4. Обучение, нацеленное на решение проблем. Старый добрый А3 – еще один хорошо знакомый инструмент. Структурируя мышление при поиске причин проблемы и способов ее решения, он помогает сотрудникам учиться на опыте своих ошибок. База листов А3 – способ сохранения и распространения знаний внутри компании.
  5. База данных по ноу-хау. Речь идет о хранилище стандартов, проектных данных и средств проектирования - таких как виртуальная сборка. За их обслуживание, достоверность информации и внесение необходимых изменений отвечают функциональные подразделения, которые используют их в своей работе.
  6. Мероприятия хансей. Об этом подробнее я напишу чуть ниже.
  7. Конференции руководителей проектов. Внутренние конференции проводятся раз в год, чтобы инженеры смогли обменяться знаниями, обсудить уроки, извлеченные из выполненных проектов, и утвердить новые стандарты. Составленные по итогам обсуждения документы рассылаются проектным командам.
  8. Команды прорыва. Это межфункциональные проектные группы, которые создаются на полгода-год для осуществления отдельных радикальных преобразований. Например, именно такая команда занималась созданием первого гибридного автомобиля Prius.
  9. Таблицы навыков, осваиваемых на рабочем месте, и карьерная лестница, основанная на обучении. Обучение молодых инженеров под руководством наставников встроено в их повседневную работу. Они задают вопросы и учатся, применяя научный метод Toyota: выявить, оценить, выработать контрмеры, убедиться в их эффективности, оповестить других (стандартизировать). Цикл обучения под руководством наставника и применения полученных знаний продолжается до тех пор, пока инженер не будет готов сам обучать других.
  10. Инженеры-резиденты. Речь идет о ротации инженеров Toyota и аффилированных компаний между разными участками работы. Это помогает не только горизонтальному переносу опыта и знаний, но и стандартизации процессов.

Обучение в Toyota не только плотно интегрировано во все рабочие процессы, но и является частью культуры компании. Яркий пример тому – мероприятия хансей. «Хан» означает «изменение», а «сей» - «пересматривать». Это часть японской культуры, которая сопровождает японцев с самого детства. Когда ребенок поступает неправильно, родители говорят ему: «Сделай хансей», - то есть сядь и подумай о своем поведении. Так в детях воспитывается смирение, готовность выявлять и признавать недостатки своего характера или свои неправильные действия, чтобы потом исправить их. Это те важные качества, которые лежат в основе способности учиться на своих ошибках, поэтому японцам переосмысление своего негативного опыта дается гораздо легче, чем представителям западной культуры, с детства нацеленным на успех. Японцы не устраивают охоту на ведьм, но и не боятся обвинений – они принимают обвинения как должное вместе с ответственностью за свои действия, а усилия направляют не на самозащиту, а на исправление ошибок. Хансей как часть культуры – одна из причин успеха японских компаний в непрерывном совершенствовании и обучении, которого так трудно достичь иностранцам.

В Toyota любое мероприятие хансей (хансей кай – «собрание, посвященное размышлениям»), призвано содействовать обучению организации на собственном опыте. В компании используют три типа хансей:

  1. Личные размышления: инженер самостоятельно анализирует какой-то аспект своей работы и разрабатывает план действий по его совершенствованию (в письменном виде). Этот план он затем анализирует вместе со своим руководителем. Личный ханесей не только помогает совершенствовать процессы, но и развивает навыки и способности того, кто его выполняет.
  2. Размышления в режиме реального времени. Это уже групповая практика, которую приурочивают к важным вехам проекта – как правило, сразу по завершении какого-то вида работ. В зависимости от того, какая проблема рассматривается на хансей кай, в этой встрече могут участвовать специалисты одного или нескольких функциональных подразделений, но чаще это межфункциональные встречи. На них, например, прорабатывается обратная связь от «внутреннего клиента». По сути, это хорошо знакомый нам разбор полетов. Посмотрите на вопросы этого формата, которые приводит в своей книге Джеффри Лайкер:
    1. Каковы были цели и задачи? (Обычно группируются по категориям).
    2. Каких результатов мы добились?
    3. Почему эти результаты таковы? (Анализ данных).
    4. Что нужно сделать, чтобы повысить эффективность работы в следующий раз? (План совершенствования, составленный в письменном виде).

    При рассмотрении этих вопросов активно используется метод «5 почему?». По итогам такого разбора могут составляться отчеты А3 о решении проблем или вноситься изменения в стандарты. Продолжительность этих мероприятий может быть очень разной, но чаще всего это два-три собрания по два – четыре часа каждое, которые проводятся в течение двух недель. Значительная часть подготовительной работы проводится заранее.

  3. Размышления постфактум. А это уже, по сути, ретроспектива, предназначенная для извлечения уроков из уже завершенного проекта. Но отличие от западного формата ретроспективы в том, что большая часть анализа выполняется до этого совещания – по принципу немаваси (nemawashi). На самом мероприятии участники уже подводят итоги: критически оценивают результаты выполнения проекта и обсуждают новые идеи, которые родились в процессе осмысления проделанной работы. Руководители проекта обобщают все сказанное на совещании и оформляют это письменно.

И вот, вроде бы, все так просто и знакомо – разбор полетов и ретроспектива немного в другой «упаковке» и с красивым «бантиком»-названием. Но почему же у западных компаний так редко получается повторить успех Toyota в построении непрерывного организационного обучения и совершенствования процессов? В одной из своих заметок Ник Милтон предлагает 6 подсказок, как помочь хансей как культуре признания своих ошибок прижиться в западной компании. Курсивом я выделила свои дополнения к ним.

  1. Разобраться в существующей корпоративной культуре и выявить имеющиеся барьеры. Одним из таких барьеров является самозащита – неготовность брать на себя ответственность, неготовность к тому, что твоя деятельность (включая ошибки) будет анализироваться с целью научиться чему-то новому.
  2. Встроить рефлексию в рабочие процессы - например, в виде разборов полетов. Хорошие примеры такого встраивания есть у Merck и у армии США. Кстати, недавно узнала, что у военных на полную «институционализацию» разбора полетов ушло около 10 лет. Зато теперь новые знания от разбора полетов до доктрины они могут провести за 48 часов (покажите мне такую скорость обновления стандартов где-нибудь в бизнесе).
  3. Адаптировать процессы обучения, в которых нет элементов обвинения (no-blame learning processes). В качестве примера такого процесса Ник приводит ретроспективу. В своей книге «Knowledge Management For Teams and Projects» Ник рекомендует при работе с группой, которая застряла в обвинениях во время ретроспективы, постоянно переключать фокус внимания вопросом «Что нам нужно сделать в будущих проектах, чтобы гарантировать, что эта ошибка или провал не повторились?»
  4. Попросить лидера подать пример (set the tone). Например, перед проведением ретроспективы можно заранее обсудить с лидером проекта, может ли команда столкнуться с проблемой признания своих ошибок, и договориться, что он подаст пример открытого обсуждения этих ошибок. Мы недавно рассматривали пример такого подхода у NASA.
  5. Сделать так, чтобы все извлеченные уроки приводили к конкретным действиям, а не «гнили» в базах извлеченных уроков, и демонстрировать это сотрудникам. Осознание того, что твои ошибки могут помочь кому-то достичь успеха, может превратить ретроспективу не самого удачного проекта в сеанс «групповой терапии» и помочь команде избавиться от негативных эмоций.
  6. Быть нетолерантными к атмосфере самодовольства, которая проявляется как убеждение «мы хорошо справились, у нас нет проблем, нам ничего не нужно менять». На сайте Toyota об этом сказано так: «Даже если задача решена успешно, Toyota признает необходимость проведения хансей кай или рефлексивной встречи – процесса, который помогает выявить провалы, которые случились по пути, и создать ясные планы для будущих усилий. Неготовность выявлять проблемы обычно рассматривается как показатель того, что вы не напрягались, чтобы соответствовать ожиданиям или превзойти их, что вы были недостаточно критичны или объективны в своем анализе или что вам не хватает скромности и смирения. Внутри процесса хансей «нет проблем» – это само по себе проблема».

В блоге Ника Милтона есть еще одна интересная заметка об опыте Toyota. Она посвящена инструменту йокотен (yokoten). Дословно это переводится как «повсеместно». Йокотен означает горизонтальный обмен знаниями и горизонтальное развертывание практических усовершенствований. По сути, обмен лучшими практиками, хотя акцент делается не на самих практиках, а на знаниях, лежащих в их основе. Такой обмен способствует разрушению внутриорганизационных барьеров и свободному распространению знаний по всей компании. В качестве примера такой системы Ник привел Ford Best Practice Replication.

В своей заметке Ник сделал выделил несколько аспектов йокотен:

  • Горизонтальная природа: обмен знаниями происходит от коллеги к коллеге (peer to peer). Это не приказ сверху копировать практики и не тот случай, когда знания движутся сначала вверх по иерархической лестнице, чтобы затем быть спущенными вниз в виде указаний. Это настоящий горизонтальный обмен. Роль менеджеров сводится к тому, чтобы помочь сотрудникам увидеть те знания, которыми следует поделиться или которым нужно научиться.
  • Отсутствие слепого копирования при переносе. Люди изучают чужие знания, учатся на них, добавляют свою собственную мудрость и перекладывают все это на свой контекст.
  • Ключевой момент: происходит обмен не только результатами усовершенствований, но и процессом, который к этим результатам привел (не только «что» и «как», но и «почему именно так»). Нужно не просто скопировать успешную практику, а научиться тому ходу мыслей, который привел к появлению успеха.
  • В ответственность команды, которая создала новые знания, входит выявить тех коллег, которым могут быть эти знания полезны. Ответственность других – приложить усилия к тому, чтобы научиться. Они не должны просто отбрасывать идеи, которые на первый взгляд кажутся неподходящими к их контексту.
  • Те, кто учатся, должны пойти посмотреть своими глазами, как эта идея или это усовершенствование процесса работает на практике (принцип «генти гембуцу» - «пойти в гембу»). В управлении знаниями аналогичный инструмент – учебный визит.

Конечно, в этой публикации я охватила далеко не все инструменты, которые использует Toyota для управления организационными знаниями. Есть у нее и формальное обучение, и наставничество, и ежедневные совещания для обмена информацией, и базы знаний – еще много всего. Опыт Toyota в построении самообучающейся организации можно изучать почти так же долго, как и ее опыт бережливого производства. Но краеугольный камень, лежащий в основе успешного организационного обучения этой компании – наисерьезнейшее отношение к поиску и устранению проблем, а также готовность непрерывно развиваться, вера в то, что всегда можно сделать еще лучше.

В заключение приведу еще одну цитату из книги Джеффри Лайкера:

«Способность учиться и непрерывно совершенствоваться – самое мощное орудие конкурентной борьбы, которым располагает бережливая система разработки продукции. Самое важное знание – это неявное знание или ноу-хау. Накапливать такое знание и управлять им чрезвычайно сложно. Здесь нет простых путей, и только с помощью информационных технологий эти проблемы не решить. Применение и передача неявного знания требуют тесной связи между людьми и значительных затрат времени. Такая передача осуществляется с помощью наставничества, обучения на рабочем месте, единой, согласованной стратегии обучения и совместного выявления первопричин проблем. В Toyota заботятся о том, чтобы усвоение неявного знания стало неотъемлемой частью повседневной работы. Обучение в Toyota ведется не факультативно. Основной свод знаний осваивается с помощью хансей, наставничества, циклов PDCA, совершенства в решении проблем, демонтажа продукции конкурентов и других методов практической работы, нацеленных на совершенствование».

Кейсы компаний / 26.02.2020 | Просмотров: 537 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Toyota, культура управления знаниями, инструменты управления знаниями, кейс
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb