02.03.2020 | Добавил: YankovetsA | Просмотров: 449
Система 5С. Когда рабочая среда помогает

В предыдущих публикациях о внедрении Лин в детской клинике «Френдлик» мы рассказывали о стандартизации процессов (первая колонна модели Лин-трансформации) и о подходах к формированию навыков работы по стандартам (вторая колонна модели Лин-трансформации). В этой части кейса мы опишем процесс внедрения системы 5С и системы управления запасами Канбан. Эти системы занимают место в центре «домика» модели Лин-трансформации. Системы 5С и Канбан обеспечивают поддержание рабочей среды для выполнения операций без потерь.

Стандартизация работы и развитие навыков персонала в клинике «Френдлик» помогли зафиксировать методы выполнения работы качественно, без суеты, за стандартное время приема. Но давайте представим, что произойдет, если в процессе приёма врач обнаружит, что в этом рабочем пространстве всё расположено не так, как он привык. Инструменты и расходные материалы расположены в других местах, и, в добавок, в нужный момент в кабинете закончились памперсы. В таких условиях даже самая идеальная стандартизация не принесёт желаемых результатов, а клиент не сможет получить ожидаемую ценность – снижение уровня тревожности. Для того, чтобы стандартизированная работа была внедрена устойчиво, команда Френдликов поставила себе задачу создать такое рабочее пространство, в котором всё, что необходимо в работе, всегда будет под рукой и в необходимом количестве. Ожидаемыми побочными результатами стало высвобождение оборотных средств и полезной площади. Рациональная рабочая среда, в первую очередь, призвана поддерживать систему стандартизации и способствовать устранению потерь в процессах.

Для решения этой задачи были применены принципы организации рационального рабочего пространства – система 5С. Система 5С родилась в Японии и воплощает собой японский подход к жизни. Название системы 5С происходит от пяти японских слов и предусматривает реализацию следующих шагов:

  1. Удаление ненужного. В первую очередь из рабочей зоны удаляются все предметы, которые не используются в текущей деятельности. В результате в рабочем пространстве остаётся только нужное, в необходимом количестве.
  2. Рациональное расположение нужного. После того, как в рабочей зоне осталось только нужное, для каждого нужного предмета в рабочей зоне определяется место. Все предметы располагаются максимально удобно и рационально для выполнения операций. Места хранения каждого предмета визуализируются и маркируются для создания прозрачности. В такой зоне каждый сотрудник может быстро найти необходимый предмет, а лишние движения сведены к минимуму.
  3. Поддержание в чистоте. Задача третьего этапа – сделать так, чтобы рабочая среда не загрязнялась. Идеально, если удается сократить или полностью устранить необходимость уборки, но чаще всего создаются единые правила поддержания рабочего пространства в чистоте, закрепляется ответственность за их выполнение.
  4. Стандартизация. На этом этапе стандартизируются правила, выработанные на предыдущих этапах. Правила, что является лишним, правила размещения нужного и правила поддержания в чистоте фиксируются в стандартах.
  5. Поддержание и совершенствование. На этом этапе запускаются систематические аудиты рабочих зон для выявления отклонений и потенциала для улучшений стандартов, закрепленных на предыдущем этапе.

В клинике «Френдлик» внедрение системы так же происходило в несколько этапов.

Этап 1. Подготовка.

На момент принятия решения о запуске проекта первая клиника функционировала уже три месяца. Спокойная домашняя атмосфера внутри клиники не могла оставить равнодушными даже взрослых. Уютные и просторные кабинеты клиники оборудованы функциональной мебелью и оборудованием. В кабинетах педиатров интерьер организован так, чтобы, попадая в кабинет, малыш забыл о тревогах и переживаниях. Удобные смотровые блоки оборудованы органайзерами, в которых имеется весь необходимый инструмент и расходные материалы. Аналогично оборудованы и манипуляционные кабинеты, и рабочие зоны администраторов, кассиров, операторов кол-центра.

Когда друзья здоровья только познакомились с концепцией Лин, каждый день в клинике проводилась большая работа по поддержанию в наличии всего необходимого. Старшая медсестра обходила кабинеты, пересчитывала остатки и пополняла запасы, проходя много раз от кабинета к складу и обратно. Такая процедура могла занимать несколько часов. Несмотря на все прикладываемые усилия, в рабочих зонах периодически чего-то не хватало. Иногда доктора, переходя из одного кабинета в другой, могли не найти на привычном месте инструмент или нужный расходный материал. Такая вариативность могла привести к отклонениям от стандартов, и, соответственно, к снижению удовлетворенности клиента. Именно эти риски и предстояло устранить команде, созданной из представителей каждого функционального подразделения. С помощью консультантов были сформулированы цели проекта и проведено обучение всех участников.

Этап 2. Удаление ненужного.

Первым шагом необходимо было представить идеальное рабочее пространство, в котором стандартизированные процессы могли бы осуществляться максимально эффективно. Для каждой рабочей зоны участники команды 5С составили список нужного. Нужность предметов определялась использованием их в операциях, проводимых в данной рабочей зоне, а также частотой использования предмета. Всё нужное было сгруппировано в 4 категории:

  1. Оборудование и инструменты.
  2. Расходные материалы.
  3. Мебель и контейнеры.
  4. Документы.

Если на этом этапе не удалить всё лишнее, на следующем этапе необходимо будет тратить усилия на рациональное расположение ненужных предметов. В таком случае работа будет наполнена потерями.

Остановимся отдельно на работе с расходными материалами. Одной из целей проекта было снижение уровня запасов и обеспечение их наличия в нужном количестве, в нужное время, в нужном месте. Чтобы этого достичь, была использована система управления запасами «Канбан». В такой системе все запасы должны пополняться циклично. Это одно из принципиальных условий стабильного функционирования системы. Было принято решение, что пополнение расходных материалов в рабочих зонах будет выполняться ежедневно сестрой-хозяйкой. Это будет происходить каждое утро, когда в клинике ещё нет сотрудников и клиентов. Исходя из частоты пополнения был посчитан сигнальный запас и рабочий уровень запаса для каждого расходного материала в кабинетах.

Сигнальный запас — это такой уровень запаса, при достижении которого должен быть подан сигнал о необходимости пополнения. Сигнал подаётся с помощью специальной карточки Канбан. Сотрудник, выполняющий работу в рабочей зоне, должен поместить эту карточку в специальный кармашек в кабинете, когда дойдет до использования сигнального запаса.

Рабочий запас – это партия пополнения, которая обычно равна сигнальному запасу, но может быть больше, если таковы условия поставки.

На карточке Канбан зафиксирована вся необходимая информация для выполнения процесса пополнения запасов. Всё, что нужно сделать сестре-хозяйке – это пройти по кабинетам, собрать карточки, взять необходимые расходные материалы и разместить их согласно требованиям на карточке.

Центральный склад клиники, расположенный в одном из трёх подразделений, так же организован по принципу супермаркета с использованием карточек Канбан. Поставщики обязались всегда доставлять всё необходимое в клинику в течение недели. Зная ежесуточный расход по всем рабочим зонам, была рассчитана недельная потребность по всем комплектующим. Определить сигнальный, рабочий уровень и сделать карточки было делом техники.

Завершающим этапом стало обучение сотрудников стандарту использования карточек Канбан и описание рабочей инструкции по пополнению запасов для сестры-хозяйки. После проведения обучения и отработки процесса процедура пополнения запасов во всех кабинетах одного подразделения занимает не больше десяти минут. За это время сестра-хозяйка успевает обеспечить зоны всем необходимым на рабочий день. При этом значительное количество запасов оказалось излишним. Сократив запасы до необходимого уровня, клинике удалось высвободить замороженные оборотные средства и площади, обеспечив наличие всего нужного на рабочих местах.

Этап 3. Рациональное расположение нужного.

Основой для реализации этого этапа стали списки нужного для каждой рабочей зоны. Команде предстояла работа по расположению всех нужных предметов в привязке к функционирующим в рабочих зонах процессам. Нужно было продумать расположение так, чтоб всё необходимое было под рукой, в нужном количестве, точно в то время и чтобы не требовалось лишних действий на поиск или транспортировку предмета.

В результате у каждого предмета появилось своё место. Для того, чтобы сохранить эстетичность кабинетов, обозначения в виде небольших фотографий расположили под предметами. Если предмет находится не на своём месте, это сразу видно, а по фотографии можно быстро определить оборудование и приспособления, которые находятся не на месте.

Места хранения инструментов и расходных материалов в органайзере смотрового блока тоже обозначены фотографиями.

После тестирования пилотного кабинета с 2С разными докторами, была утверждена окончательная концепция рационального пространства. Все кабинеты клиники были оборудованы по единому утверждённому принципу. Остальные рабочие и хозяйственные зоны прошли такой же путь. В результате этой работы создана рабочая среда, в которой все проблемы видны.

Этап 4. Поддержание в чистоте.

Проделанная на предыдущих этапах работа позволила понять, какими должны быть все зоны клиники. На этапе 3С необходимо было разработать систему поддержания в чистоте и порядке всего, что есть в рабочих зонах клиники.

Для начала участники команды определили критерии чистоты в каждой рабочей зоне. Отвечая на вопрос, какой должна быть чистая рабочая среда, удалось сформировать общую целевую картину у каждого члена проектной команды. Опираясь на критерии чистоты, команда приступила к разработке стандартов поддержания порядка в рабочих зонах.

Каждый приём пациента должен заканчиваться приведением рабочей зоны в исходное положение. Именно одинаковая стартовая среда для каждого цикла работы с клиентом позволяет процессам функционировать по благоприятным сценариям, описанным в СОК.

После приёма болеющего ребёнка и в конце рабочего дня сестра-хозяйка производит уборку рабочих зон по стандарту.

С точки зрения клиента уборка — это потеря. А потери следует устранять или сокращать, если устранить невозможно. Продумывая последовательность выполнения уборки, команда старалась увидеть в процессе потери с лишними перемещениями, излишней обработкой и транспортировкой материалов. В результате описанные процессы уборки поддерживают цикличность функционирования процессов и соответствие критериям чистоты. На данный момент команда друзей здоровья внедряет стандарты уборки и обучает персонал их выполнению.

Дальнейшая работа будет состоять в фиксации всех правил 3С в стандартах, поддержании этих стандартов и их систематическом улучшении.

А пока, расскажем о сложностях.

Перенос уже отработанных методов организации рабочего пространства на новые подразделения компании стал настоящим вызовом для команды. Стандарты и инструменты, отработанные на первом подразделении, не всегда были применимы к другим подразделениям и нуждались в адаптации. Многие рабочие зоны в новых клиниках отличались не только площадью и инфраструктурой, но и функционалом. К примеру, в одной из новых клиник было принято решение не создавать отдельный манипуляционный кабинет, а производить манипуляции в основных кабинетах врачей. Рабочую зону при таких условиях пришлось создавать с нуля и адаптировать все поддерживающие процессы под новые условия.

Сотрудники компании Тойота, которая стояла у истоков данной системы, говорят, что внедрение первых трёх С на некоторых заводах за пределами Японии может занимать до 7 лет. За это время сотрудники компании осваивают принципы, лежащие в основе системы. Основная цель такой трансформации – это сформировать определённый образ мышления и привычки, способствующие поддержанию системы.

Понимая всю сложность и глубину такого подхода, сотрудники клиники «Френдлик» не спешат переходить к следующему шагу. На этом этапе задача команды сводится к стабилизации системы, воплощению в жизнь и адаптации уже выработанных правил. Реализовав эти задачи в полной мере, мы будем готовы двигаться дальше.

Для определения текущего состояния системы и отслеживания динамики улучшений в клинике ввели аудиты системы по специальному чек-листу. Базовое убеждение, из которого исходит каждый аудитор – это то, что все люди, работающие в клинике «Френдлик», хорошие и не хотят навредить (поверьте, это правда :-). В ходе аудита мы не обвиняем сотрудников и не ругаем их за выявленные несоответствия. Задача аудитора - помочь сотруднику понять причину выявленного отклонения и разобраться, как можно её устранить, чтоб она не повторилась в будущем. Именно такой подход к делу способствует формированию культуры открытости и желанию сотрудников по-настоящему разобраться и вникнуть в суть системы. В итоге у собственников, у работников и у клиентов клиники Win-Win-Win.

А в следующей части кейса мы расскажем о подходах к встраиванию качества и системе управления качеством, которые взяли на вооружения друзья здоровья Френдлики.

5S / 02.03.2020 | Просмотров: 449 | Добавил: YankovetsA | Всего комментариев: 0 / Теги: Gemba, бережливое производство, 5s
ОБ АВТОРЕ
Анна Янковец Григорий Бердников и Анна Янковец – команда Лин практиков, основатели консалтинговой компании Flowin. Григорий и Анна более 6 лет помогают украинским компаниям достигать стратегических целей путем совершенствования процессов, раскрытия потенциала сотрудников и внедрения систем Лин-менеджмента. Команда Flowin специализируется на адаптации подходов Лин к различным отраслям производства и сервисов.
Хотите узнать больше о том, как применять Лин к различным сферам? Подписывайтесь на нашу страничку в Фейсбук.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb