27.04.2020 | Автор: dmagic | 304 просмотров
Сломает ли кризис бережливые процессы?

Вот и настало то время, когда волны сокращений уже ни у кого не вызывают вопросов. Вопросы вызывают даты (когда эти сокращению начнутся и закончатся?) и масштабы (какую часть моего предприятия это затронет?). Но что будет с процессами? Затронет ли волна сокращений тот спектр товаров и услуг, который компания предлагает своим клиентам?

Интересно, что если над сокращением штата размышлял (это не обязательно означает, что уже приступил) каждый собственник, то над сокращением ассортимента своих предложений размышляло не так много компаний. Из тех немногих, кто все же размышлял над сокращением спектра услуг клиентам, многие ли задумывались над сокращением бизнес-процессов? А ведь если завтра штат сотрудников сократиться вдвое, вполне вероятно, что некоторые процессы останутся без исполнителей.

Что будет с этими процессами? Кто их будет поддерживать? И, что самое интересное, если компания была бережливой до кризиса, окажется ли она в более выгодном положении? Или процессы также полетят к чертям, как и в “гараже массового производства и выталкивания” напротив?

Вопрос, не так прост, как может показаться. На мой взгляд, невозможно однозначно сказать, какой компании в кризис достанется больше – бережливой или не бережливой? Также не просто сказать, какая компания уволит больше сотрудников – бережливая или не бережливая? И уж совсем сложно представить, в какой компании сломаются процессы, а в какой – нет.

После 2008-го ходила такая байка о BMW: мол в разгар кризиса все автопроизводители поджали хвосты, затаились, сократили расходы и попытались выжить. Как сократили расходы? Естественно так, что урезали бюджет тем процессам, которые не генерировали доход. Все логично: кто не возвращает инвестиции, перестает получать бюджет. Вот только победителем в этой номинации обычно становился конструкторский отдел. И лишь в BMW расходы конструкторского отдела оставили на том же уровне. Кризис, как и любой шторм, миновал, и все обнаружили, что разработки-то у них в основном докризисные. Ну а баварцы оказались на коне и быстренько подмяли рынок.

Правда это или нет? Я не знаю. Фактов и цифр у меня в руках никогда не было. В книгах я эту байку не встречал – лишь слышал от коллег по цеху. BMW не раз и не два утирали нос конкурентам своими разработками. Это случалось и до кризиса, и после. Поэтому говорить, что несколько удачных разработок, которые попали на рынок в те годы, являются заслугой грамотного кризисного менеджмента, не могу.

Также я не могу утверждать, что BMW – бережливая компания. Да, они применяют общепринятые методы и практики. Не хуже и не лучше конкурентов. Чтобы вы понимали, канбан на автомобильном заводе – это не лин, это – отраслевая практика. И я уже давал иллюстрацию этому в одном из постов.

Это как ставить в пример фабрике вашу любимую кафешку. Если раньше в ней подавали еду в зале и доставляла заказы на дом, а сейчас перестали пускать внутрь, но продолжили продавать еду на вынос и развозить заказы на дом, можно ли утверждать, что она более бережлива? Сомневаюсь, что кафешка вообще осознано подходила к сокращению бизнес-процессов. Скорее всего, она просто подчинилась предписаниям власти.

Но как бы там ни было, байка про BMW существует и на определённые мысли во время очередного кризиса наталкивает. Уверен, будут компании, которые сократят бюджеты конструкторского отдела, и будут компании, которые поступят точно наоборот. Также будут компании, которые сократят бюджеты отдела кадров, производства, качества и... отдела, занимающийся бережливым производством.

Сломаются ли от этого бизнес-процессы? И сломаются ли они в большей степени у не бережливых компаний, чем у бережливых?

Ответа, к сожалению, я не знаю, но думаю, если разделить все компании на 3 категории, то его можно постараться найти.

Давайте представим категорию 1. В этой компании существуют процессы и документация к ним. При этом не все процессы описаны и не все, из того, что описано соответствует действительности. Для каждого процесса есть свой перечень заинтересованных сторон и для каждой определена зона ответственности, но каждая заинтересованная сторона видит эти зоны ответственности немножечко в другом свете. Продолжать можно еще долго, но если на кого и цеплять ярлык “не бережливой компании”, то на компании в этой категории.

И вот на эту группу компаний грянул кризис и покатилась волна увольнения. Вместе с увольнениями пропали носители знаний – те, кто знал о процессах то, чего нет в документах, или то, как они выполнялись в реальных условиях, а не на бумаге. Ну вот признайтесь себе: есть же и у вас такие процессы, о существовании которых помнит от силы 1-2 человека. Ведь есть же такие? К примеру, каждую пятницу перед уходом подключить все погрузчики на зарядку, чтобы в понедельник до обеда они не разрядились все сразу.

В результате, некоторые процессы в компании остановятся и об этом какое-то время никто не будет знать. В лучшем случае, если эти процессы были не нужны, никто и не узнает. В худшем случае, резко упадет качество продуктов или услуг, и компания получит дополнительный финансовый удар.

Думаю, нет смысла продолжать дальше, так как при достаточно богатом воображении вы уже представили себе еще несколько примеров и вариантов развития событий. Да и ответ на вопрос “сломаются ли процессы” очевиден.

Переходим дальше, группа 2 – полный антипод. Нет, мы не будем вешать на компании этой группы ярлык “бережливых”. И о методах Lean говорить пока не будем. Представим себе этот лагерь, как идеал самой умной и самой... не приходит слово на ум, но оно точно должно значить что-то хорошее. В этом лагере все процессы не только продуманы, описаны, визуализированы и автоматизированы... В этом лагере все процессы масштабируемы. Причем как в сторону увеличения, так и в сторону сокращения.

Если в компанию из этой группы поступает в два раза больший заказ на выходы конкретного процесса, то это не создаёт никаких проблем: в лучшем случае процесс способен “переварить” этот объем, в худшем – добавляем ресурс и следуем тому же процессу. Если поступает меньше заказов, причем настолько, что компания готовится сокращать персонал, то это тоже не создает никаких проблем: оставшаяся часть персонала сможет поддерживать существующие процессы и приспособится к работе в кризисные времена.

Можно представить себе компанию, которая предоставляет услуги по хранению данных – облачное хранилище. Если такая компания получит заказ на двойное увеличение объема хранящихся данных, то они просто докупит жестких дисков. Ну в крайнем случае установят еще несколько шкафов с дисковыми массивами. Если поступит меньше заказов, причем настолько, что компания начнет сокращать персонал (или отключать часть серверов), – никаких проблем: оставшаяся часть персонала (или серверов) знает, что делать.

Как же выглядит бережливая компания из группы 3? Не сферический конь в вакууме, а реальная компания, которая находится на пути непрерывных улучшений. Пути, который, по сути, не имеет конца. К какому лагерю она ближе? Понятно, что на путь Lean она встала, чтобы покинуть первый лагерь. Но приблизилась ли она ко второму? И в том ли направлении шла?

Тут есть над чем подумать и пофилософствовать. Но пока философы и прочие думатели этим заняты, практикам на заметку:

  • Все стандартные операционные карты, которыми до этого занимались бережливые компании, однозначно принесут плоды в это время. Чем больше стандартизировано процессов, чем большее их количество описано, тем меньше процессов начнут выполнятся по-другому. Следовательно, тем меньше процессов в компании сломает кризис.
  • Все те карты, которые были нарисованы для упрощения процессов и устранения потерь, однозначно принесут плоды. Чем меньше выполняется ненужных операций, тем больше времени мы можем уделить процессам, которые приносят ценность. Чем больше мы знаем о таких процессах, тем меньше из них сломается во время кризиса.
  • Все “проделки” визуального менеджмента, которыми бережливые компании пытались вывести на всеобщее обозрение оперативную деятельность, однозначно принесут свои плоды. Ведь чем больше у нас на виду, тем меньше мы забудем. А чем меньше процессов останется забытыми в сторонке, тем меньшее их количество сломает кризис.
  • ...

Сломает ли кризис бережливые процессы? Я не знаю. Но у действительно бережливой компании шансов сохранить их в рабочем состоянии больше. Как и у автомеханика, у которого есть много разных инструмента, шансов починить автомобиль больше, чем у его не менее квалифицированного коллеги, у которого в руках лишь молоток и отвертка.

Сломаются ли те процессы, которыми заведовало Lean-подразделение? А вот и проверим, масштабируемы ли инициативы по бережливому производству, которые вы внедряли или 5S-ов было больше только в то время, когда было больше линовцев.

Лин6Сигм / 27.04.2020 | Просмотров: 304 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: вопрос от читателя, Управление переменами, лин6сигм
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb