04.05.2020 | Автор: dmagic | 236 просмотров
Как продать заказчику Lean?

Передо мной никогда не стояла задача продать заказчику Lean. Однако, проработав какое-то время в корпоративной среде, не раз сталкивался с необходимостью оценить финансовые выгоды от развития культуры бережливого производства. И когда я говорю о развитии культуры в контексте обоснования ее необходимости, то вспоминаю не самые легкие времена. Порой это напоминало обеспечение повторных продаж или перезаключение контракта. Как обосновать свою необходимость? Как убедить руководство, что стоит продолжать с бережливым производством в следующем году?

В список типичных задач, которые приходится решать лин-менеджеру, входит:

  • Понять, чего мы добились, с помощью бережливого производства в этом году. Разумеется, понять в цифрах. Найти в книгах финансовой отчетности.
  • Подготовить план финансовых выгод или экономии на следующий год, учитывая прогнозы продаж и прочие варианты гадания на хрустальном шаре.
  • Понять, окупает ли Leanрасходы на себя или всего этого мы могли добиться и без отдела специалистов, инвестиций, танцев с бубнами и визуального управления.

Как-то даже приходилось обосновывать, почему в отделе занимающимся бережливым производством должно быть именно столько людей, и если бы их было не столько (а больше или меньше), то результаты были бы не такими. Но это – отдельная история отдельного предприятия с отдельными руководителями.

В наши дни многие предприятия так или иначе применяют методы и практики бережливого производства. От этого они может и не стали бережливыми, но все же каких-то успехов смогли добиться. И если вам удалось поработать в одной из таких организаций, то вы сталкивались с тем, что вопрос “продажи Lean” в них не стоит. Но в них остро следят за тем, что приносит этот самый Lean – за финансовыми успехами результатов и инициатив. Следовательно, каждой инициативе и каждому проекту сопутствует расчет экономического эффекта.

К расчету экономического эффекта можно подходить разными способами. Например, как в классических проектах шести сигм, для каждого проекта отслеживать процессы, проводить точные расчеты, проверки, валидации... Это неплохой подход. Я бы даже сказал, что он – самый лучший. В шесть сигма каждому проекту сопутствуют свои первичные и вторичные показатели, условия принятия проекта (или метрики последствий), область и еще куча всего, что в конце помогает рассчитать реальный финансовый эффект и представить его на рассмотрение руководства.

Вот только проект шести сигм – это вездеход, штурман и водитель которого, пробираясь по чаще, выбирают маршрут по месту. Добираться так каждый день на работу не интересно. Будь у вас такая задача, вы комфортный седан. А для него нужно построить дорогу.

С этой задачей – постройкой дорог для быстрого расчета финансового эффекта, на мой взгляд, – сталкивается любая организация, которая к вездеходам шести сигм начинает примешивать седаны среднего и малого классов – А3 и кайзен блиц проекты. Ведь вездеходов ограниченное количество, а Kaizen-ов, напомню, будет прибывать: каждый день, в каждом процессе, усилиями каждого.

Как выглядит постройка такой дороги? Как создание ряда общедоступных и принятых внутри организации правил, принципов, способов и формул... для быстрого и безоговорочного расчета экономического эффекта.

Как это сделать?

Во-первых, следует принять тот факт, что само по себе бережливое производство или отдельные его методы экономии не приносят. Экономия получается, когда мы решаем проблемы предприятия, которые стоят ему денег. Отсюда следует, что оценивать экономию от внедрения визуального управления, канбана, 5S или картирования потока нет смысла. А вот оценивать экономию от решения проблем – есть.

Я еще раз повторю написанное выше, так как если бы мне потребовалось сократить всю эту публикацию в одно предложение, то я бы выделил именно эту мысль:

Бережливое производство не приносит экономического эффекта, экономический эффект приносит решение проблем или задач, достижение которых стало возможным с помощью бережливого производства.

Во-вторых, договориться об операциональных определениях при расчете экономического эффекта: главных статьях расходов, способе их учета и расчете экономии. Договориться с тем, кто за эту область отвечает – финансовый директор или контроллер предприятия. Нужно это потому, что большая часть проектов – вплоть до 90-95% – будет решать типичные проблемы или задачи. Это утверждение не подкреплено фактами – лишь моими личными наблюдениями. Но, сокращение времени тут, сокращение времени там... Экономия места тут, экономия там... Снижение барака, снижение запасов, увеличение продуктивности, эффективности... Все это довольно типичные задачи, с которыми сталкивается каждое предприятие.

Вы можете отталкиваться от того, что могут принести определенные инструменты, или, как показано в матрице потерь – устранение определенных потерь. Но когда в компании работают сотни, тысячи и десятки тысяч людей и у вас получается вовлечь сотрудников в процесс непрерывных улучшений – это когда каждый день, каждый процесс улучшается усилиями каждого сотрудника – гораздо проще перейти к экономическому эффекту от изменений – KPI, которые вы уже меряете и ведете. Ведь если цифры уже есть, достаточно лишь конвертировать их в денежный формат.

Лично мне для этих целей всегда помогало 3 принципа:

  1. Следует выделить те проекты, темы и направления, для которых экономия всегда будет равна 0 и не считать ее вовсе. С моей точки зрения проекты по обучению персонала, 5S, повышению безопасности и т.д. можно смело отнести к такой категории. Это не означает, что для них нельзя или невозможно рассчитать экономию. Ту же безопасность пореза пальца можно при желании пересчитать по пирамиде Хайнриха в инциденты с потерей трудоспособности или смертные случаи. Отсюда можно перейти к штрафам, выплатам, затратам на больничный...
    Вопрос в том, надо ли вам это? Нет? Тогда пропускаем и идем дальше. Договоримся, что такие проекты важны и должны внедряться, а экономия от них – это вторичное и не должна считаться.
  2. Следует также выделить и согласовать несколько показателей, для которых будут доступны простые способы расчета экономического эффекта. Сделать эти способы общедоступными. Мне всегда помогали:
    • Затраты на квадратный метр площади предприятия в месяц. Сэкономил палето-место, быстренько пересчитай через метры квадратные в экономию.
    • Стоимость 1 кВт электроэнергии, 1 куб. м воды, газа, сжатого воздуха и прочих носителей. Эти цифры не секретны – почему бы не предоставить их и упростить всем, кто сэкономит ресурсы, способ расчета экономии.
    • Затраты на печать одного листа бумаги (А3, А4, ч/б и цветной). Обычно эта величина берется прямо из контракта с поставщиком техники и услуг. Также упрощает расчет экономии для проектов, связанных с непроизводственной сферой.
    • Средняя или минимальная стоимость человеко-часа. Мне всегда хватало двух цифр: для уровня рабочего и для уровня инженера. Всех остальных, с определенной долей неточности, можно распределить в одну из этих категорий.
    • Сделать доступными цифры, которые потребуются для расчета экономии в случае сокращения брака, расходных материалов и т.д. Если исходные данные “засекречены” или часто меняются, то сделать доступными контакты людей, которые смогут помочь с расчетами или предоставить актуальные данные.

    Разумеется, этот список можно продолжать до бесконечности. И это нормально, когда он разрастается по мере того, как увеличивается количество успешных проектов на предприятии. Однако, этих несколько пунктов для начала вполне достаточно.

  3. Договориться об определенной сумме, после которой расчет и валидацию экономического эффекта вести не по упрощенным формулам, а в индивидуальном порядке. Количество таких проектов на порядок или на 2 ниже остальных. Суммы в них большие, вот и точность не помешает.

В-третьих, следует разделять экономический эффект на категории:

  • Прямая экономия – то, что отразиться в финансовой отчетности сразу же после внедрения проекта – снижение брака и расходных материалов, сокращение персонала и сверхурочного времени, снижение запасов (в случае, если под материал берется кредит).
  • Непрямая экономия – то, что не отразиться в финансовой отчетности сразу же, но может отразится в будущем – повышение качества, эффективности и продуктивности, снижение времени цикла операций и времени переналадки, снижение количества и длительности простоев.
  • Избежание затрат – все связанное со снижением рисков – штрафы, результаты аудитов, снижение факторов влияния на здоровье и окружающую среду и т.д.

Если не скидывать все деньги в одну корзину, то и вопросов к расчетам всегда будет меньше. Кроме того, только приняв некоторые источники экономического эффекта в качестве непрямой экономии, вы сможете ее показать.

Например, удалось высвободить 500м2. Очень хорошо! Но что дальше с этой площадью? Ведь может оказаться, что мы освободили плацдарм, а он никому не нужен. В таком случае нам не экономию нужно рассчитывать, а убытки. Как минимум времени, которое команда потратила на высвобождение этой площади. Может быть, что мы эту площадь сразу же заняли под что-то другое. И вроде, с одной стороны хорошо, так как высвобожденная площадь пригодилась, а с другой – ничего ж не поменялось... Вот и нечего экономию считать. Может быть и так, что нам под новую линию придется строить новый цех. Это – капитальные расходы. Но тут появляется отличная идея и путем внедрения лин-инструментов мы находим резервы в уже существующем цеху. Получается, что мы сэкономили бюджет на постройку нового цеха!

Обнаружить по финансовым отчетам экономию от такого проекта можно лишь сначала построив цех, а потом продав его. Во всех остальных случаях квадратные метры – это непрямая экономия.

Время цикла: сократили секунду там, секунду здесь... И меряется отлично: в секундах, минутах, штуках в смену. И может конвертироваться в увеличение выработки за смену, повышение продуктивности и/или эффективности. Но что на самом деле случится с этими секундами или дополнительными штуками, которые мы произвели за смену? В финансовой отчетности обнаружится лишь сокращение ФОТ или увеличение продаж. Но для этого необходимо сократить персонал или увеличить продажи.

Не спорю, случается и такое. И это отличные проекты, к расчету экономического эффекта от которых следует подходить в индивидуальном порядке. Однако, когда сокращение времени цикла происходит каждый день, в каждом процессе и усилиями каждого, то, чего греха таить, это сокращение не всегда сразу конвертируется в выходы процесса. Сотрудники часто придумывают, как делать свою работу проще или как делать отдельные ее части быстрее, чтобы больше времени уделать критическим операциям... В таком случае, это – непрямая экономия.

В зависимости от ситуации, экономический эффект проекта может расти, сокращаться или пропадать вообще. Иногда может оборачиваться убытком. Поэтому если разрабатывать универсальные формулы и алгоритмы расчета экономического эффекта, следует привязывать их к категориям: прямая или непрямая экономия, избежание затрат.

Когда в компании улучшением занимаются все, без сомнения, такая компания начинает прогрессировать. И, без сомнения, это приносит экономию. На этом пути бывают свои взлеты и падения, но общего направления это не меняет. Просто представьте, что в тех проектах, где экономия свелась к нулю или превратилась в убыток, это была не экономия, а плата за обучение сотрудников. Обучение тому, как проекты не нужно делать, какие инициативы не нужно внедрять.

В-четвертых, в каждой корпоративной среде свои корпоративные заморочки. Кто-то сказал, что нам нужна автоматизация, индустрия 4.0 или каракури на всех операциях монтажа... Если это глобальная инициатива, то и локальных результатов не следует ожидать. Оставьте размышления об экономическом эффекте тем, кто придумал инициативы. Вам же результат таких проектов достанется в виде доказательств командной работы и приверженности общим стратегическим целям.

Кроме того, как раз такие инициативы обычно на ура продаются заказчикам, партнерам или другим заинтересованным сторонам. Тот же 5S – в финансовую копилку Lean-экономии не добавляет монет, но в целом повышает рейтинг предприятия и уровень джедайского мастерства всех задействованных. Поэтому не старайтесь найти финансовую выгоду – наслаждайтесь процессом и ощущайте присутствие силы.

Лин6Сигм / 04.05.2020 | Просмотров: 236 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: лин6сигм, вопрос от читателя, менеджмент проектов
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb