18.05.2020 | Автор: OleshkoV | 131 просмотров
Управление знаниями в проектах (версия Ника Милтона)

Прошлой осенью Ник Милтон опубликовал у себя в блоге последнюю главу из своей книги «Knowledge Management For Teams and Projects» с некоторыми дополнениями. В этой главе Ник суммирует, что должны сделать/обеспечить в ходе проекта представители разных ролей. В этой заметке упоминался один инструмент (Optioneering), над которым мы всей группой в Facebook ломали голову – что же это такое и как лучше перевести на русский название инструмента? Хорошего перевода мы так и не придумали, но в конце года я стала счастливой обладательницей этой книги и смогла разобраться с инструментом. Но сначала – о том, что делают разные участники проекта для эффективного управления проектными знаниями по версии Ника Милтона.

Руководитель проекта и менеджер по управлению знаниями в проекте должны позаботиться о том, чтобы участники команды...

Учились до:

  • Был разработан план управления знаниями и выполнен анализ разрывов в знаниях.
  • Проведены встречи для определения границ проекта.
  • Проведены интервью с потребителями, чтобы улучшить понимание участниками проекта контекста и потребностей клиентов.
  • Знания подрядчиков привлечены в проект как можно раньше.
  • Изучен опыт предыдущих похожих проектов (включая их бюджеты, графики, извлеченные уроки).
  • Возможно, проведено совещание коллег (Peer Assist) как один из наиболее эффективных путей изучения существующих знаний из прошлых проектов. Одна из форм Peer Assist – Optioneering.
  • Если нужных знаний нет, возможно, понадобится применение обучения действием (Business Driven Action Leaning) или какой-то другой методики разработки инноваций.
  • Оценка коллег (Peer Review) в большей степени помогает снизить риски, чем управлять знаниями.

Учились в процессе:

  • Проводили разборы полетов (After Action Review). Они могут быть встроены в регулярные встречи команды для оценки проекта.
  • Использовали критически важный ресурс – сообщества практиков.
  • Выделенный в проект менеджер по управлению знаниями обеспечивал выполнение плана управления знаниями.
  • Для особо важных проектов были привлечены инженеры знаний или «историки обучения» (лица, ответственные за детальное описание опыта проекта).
  • Велся реестр извлеченных уроков и действий (Lessons and Action Log).

Учились после:

  • Проводили ретроспективы после каждого этапа проекта (при необходимости – чаще).
  • На особо крупных проектах вели «историю обучения» (Knowledge/Learning History).
  • Следили за тем, чтобы управление знаниями было увязано с управлением результативностью, управлением рисками, управлением безопасностью, здоровьем, окружающей средой (Security, Safety, Health, Environment Management).
  • В конце проекта были проведены встречи для передачи извлеченных уроков участникам других проектов1 и передачи знаний операционному персоналу.

Советы для экспертов и координаторов сообществ практиков:

  • Должны быть ответственные за передачу знаний из проекта в проект, за распространение лучших практик и разработку стандартов, за управление сообществами практиков.
  • Для всех ключевых областей знаний должны быть разработаны знаниевые активы, лучшие практики, корпоративные стандарты, руководства и т.п.
  • Для всех ключевых областей знаний должны быть назначены владельцы из числа профильных экспертов.
  • Все участники проекта должны присоединиться к профильному сообществу практиков и познакомиться со знаниями, накопленными сообществом.
  • Перенос неявных знаний облегчается через сообщество или через ротацию персонала.
  • Хорошо, если есть инструмент для поиска экспертов («желтые страницы»). У сообщества должен быть инструмент, чтобы задавать вопросы и получать ответы, библиотека документов, платформа для разработки лучших практик (что-то вроде wiki).

Советы для руководителей:

  • В организации должна быть система управления знаниями.
  • Необходимо разработать стандарты управления знаниями (например, политику).
  • Для проектов должны разрабатываться планы управления знаниями.
  • Необходимо проведение аудита знаний или оценки уровня зрелости в каком-то виде.
  • Должны выделяться ресурсы на мониторинг, поддержку и координацию процессов управления знаниями (включая управление результативностью и обучение).
  • Для проектных организаций необходима система управления извлеченными уроками. Для ее администрирования должны быть выделены ресурсы (возможно, внутри офиса управления проектами).

Ну а теперь подробнее о том самом загадочном инструменте...

Optioneering – это одна из форм совещания коллег (Peer Assist), созданная для разработки и ранжирования списка вариантов или концептуальных дизайнов проектов. Она включает фасилитируемый мозговой шторм и проверку вариантов на соответствие ценностям и целям проекта. Затем команда проекта и некоторые из приглашенных на совещание экспертов более глубоко изучают варианты, чтобы выбрать предпочтительный подход или концептуальный дизайн.

Optioneering начинается с пересмотра цели, ценностей и функциональных задач проекта. Это особенно важно для внешних специалистов, которых пригласили участвовать в сессии. Мозговой штурм должен быть открытым и креативным, поэтому важно, чтобы его фасилитировали. Идея заключается в том, чтобы собрать как можно больше креативных и инновативных вариантов, а не обсуждать или критиковать их. На выходе будет список возможных вариантов.

Затем полученные варианты нужно проранжировать, чтобы решить, над чем работать дальше. Это делается в несколько этапов:

  • Сначала нужно определить критерии выбора. Это могут быть низкие риски, низкая стоимость, высокая скорость реализации, соответствие уже существующим решениям.
  • Когда список критериев готов, им присуждается вес в зависимости от важности. Для этого 100 очков распределяются между всеми критериями.
  • Все варианты сравниваются с критериями. По каждому критерию каждому варианту ставится оценка от 1 до 5 в зависимости от того, насколько он соответствует критерию (5 - наилучшее соответствие).
  • Оценки умножаются на вес критериев и затем складываются, чтобы проранжировать варианты. Команда еще раз проверяет получившийся список, чтобы убедиться, что многообещающие идеи не ушли вниз из-за консерватизма оценок.
  • Те варианты, которые будут отобраны из получившегося списка, передаются назначенным людям для дальнейшего анализа.

Важная оговорка: для того, чтобы сгенерировать и ранжировать варианты, нужно обладать максимально полными знаниями о них. Если знаний недостаточно, может не получиться выбрать наилучший вариант. Для процесса optioneering нужны знания следующих людей:

  • команды проекта, которая хорошо понимает проблемы и измерители успеха проекта;
  • людей с опытом и знаниями отовсюду, которые хорошо понимают, как разные варианты работали в прошлом.

На мой взгляд, это обычная фасилитируемая сессия под задачу генерации идей. Но я понимаю, что на тот момент, когда эта структура разрабатывалась (где-то начало 2000х) все выглядело очень инновационно. В общем, я бы не стала этот формат выделять в отдельный вид совещания коллег и мучиться с переводом названия. Приглашайте опытного фасилитатора на такие задачи: дизайн сессии – его зона ответственности.

______________________________________
1 Сделать это можно, например, в формате эстафеты.

Инструменты / 18.05.2020 | Просмотров: 131 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: инструменты управления знаниями, Книги, фасилитация
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb