19.05.2020 | Автор: YankovetsA | 233 просмотров
Система ежедневного менеджмента в детской клинике «Френдлик»

Эта часть кейса Лин-трансформации клиники «Френдлик» посвящена тому, что команда делает ежедневно для того, чтобы быть лучшими в своем деле.

В предыдущей части мы рассказывали о системе встроенного качества. Здесь мы расскажем, куда попадают выявленные отклонения вместе с другими проблемами и что с ними потом происходит.

Для начала нужно отметить принципы, на которых выстроена система ежедневного менеджмента:

  1. Отсутствие проблем является проблемой.
  2. Задача руководителей – не тушение пожаров, а решение проблем так, чтобы они не повторились.
  3. Визуализация облегчает понимание.
  4. Когда каждый знает, к чему стремится команда, движение становится целенаправленным.
  5. Звездной команде, а не команде звёзд, любая проблема под силу.

Слово «принципы» означает, что данные утверждения являются универсальной истиной, которую разделяют, понимают и принимают все члены команды. Без перечисленных убеждений всё, о чем пойдет речь ниже, не будет устойчивым.

Система ежедневного менеджмента представляет собой рутину (то, что делается на ежедневной основе, независимо от погоды, настроения и чего-либо ещё), состоящую из трех функций:

  1. Понимание стандартных методов работы и ожидаемых показателей работы компании с возможностью фиксировать отклонения от ожиданий.
  2. Фиксация проблем и вынесение их на доску.
  3. Решение проблем с обновлением стандартных методов работы.

Схематично данную систему можно представить в виде пирамиды, где каждый последующий уровень опирается на предыдущий.

Рассмотрим, что делают Френдлики на каждом уровне.

Уровень 1. Понимание стандартных методов работы и ожидаемых показателей работы компании с возможностью фиксировать отклонения.

Смысл данной функции состоит в простом утверждении: «Нет стандарта – нет проблемы». Если проблему отследить невозможно, то и непрерывное совершенствование представляет из себя несистемную деятельность по улучшению того, что компанию на самом деле не беспокоит.

Для возможности действовать на данном уровне в клинике «Френдлик» внедрены следующие системы:

  • Система стандартизации. Она обеспечивает фиксацию лучших методов выполнения работы. Этой системе посвящена вторая часть кейса.
  • Система обучения стандартизированной работе. Она позволяет сотрудникам освоить лучшие существующие в клинике практики. Об этой системе – третья часть кейса.
  • Система 5С. Она позволяет создать стабильную рациональную рабочую среду. Эта система описана в четвертой части кейса.

Все описанные системы являются «живыми». Это означает, что мы приветствуем корректирование существующих стандартов, разработку новых стандартных методов, дополнение базы листов решения проблем, повышение квалификации сотрудников и улучшение рабочей среды.

Однако системы ради систем не имеют смысла. Все они направлены на достижение определенных результатов. Поэтому, для того чтобы отслеживать, насколько каждая система выполняет свою функцию, сотрудники клиники «Френдлик» разработали доску с ключевыми показателями эффективности. На доске КПЭ каждый день отслеживаются следующие показатели:

  • количество предоставленных услуг;
  • количество отклонений по качеству услуг;
  • средняя самооценка приемов врачами;
  • средняя оценка приемов клиентами;
  • отношение количества обращений в колл-центр к количеству записей на услуги;
  • доход клиники (за неделю).

Кроме визуализации основных показателей результатов работы клиники команда инициировала отслеживание на доске КПЭ плана и факта по количеству обучений стандартным методам за день, а также средний балл по второй петле качества – оценка приемов по результатам визитов к коллеге (об этом мы писали в пятой части кейса).

Важность фундамента системы ежедневного менеджмента трудно переоценить. Если команде не удалось выстроить одинаковый взгляд на то, как всё должно быть, переход ко второму этапу (отслеживание отклонений) может быть затруднительным. Поэтому, несмотря на объём работы, которую следует проделать, мы рекомендуем идти по пути друзей здоровья и выстраивать системы стандартизации, обучения стандартизированной работе, 5С и отслеживание КПЭ.

Уровень 2. Фиксация проблем и вынесение их на Доску проблем

Френдлики запустили по одной Доске проблем в каждом своем подразделении и решили называть эти доски в более позитивном ключе «Доски совершенствования» :-) Такая доска представляет из себя пробковое полотно, разделенное на 4 части:

  1. Проблемы.
  2. Системные проблемы (к решению).
  3. Мероприятия в реализации.
  4. Реализовано (на контроле).

В первую колонку доски попадают проблемы из следующих источников:

  1. Отклонение от любого существующего стандарта (или отсутствие понимания стандартного метода выполнения работы).
  2. Отклонения из любой петли качества (от исполнителя работы на первой петле качества, от оценивающего на второй петле качества, от аналитика на третьей петле качества, от клиента на четвертой петле качества).
  3. Отклонение от стандартов системы 5С (что и сколько должно быть в рабочей зоне, где это должно рационально располагаться, как поддерживать в чистоте и порядке рабочую зону).
  4. Отклонение от нормы с Доски КПЭ.
  5. Любое другое отклонение, которое беспокоит сотрудника.

Любой сотрудник клиники может самостоятельно вынести проблему на доску или попросить разместить карточку проблемы на доске руководителя подразделения. На карточке проблемы кратко описывается проблема, указывается сотрудник, который её вынес, и дата возникновения проблемы.

Во вторую колонку «Системные проблемы (к решению)» перемещаются те проблемы, которые приносят значительные последствия и могут повториться. С момента, когда карточка с проблемой перемещена в эту колонку, команда будет искать корневую причину проблемы. А если корневая причина неизвестна, команда будет решать проблему с помощью формата А3, о котором мы расскажем в следующей части кейса.

Когда решения корневых причин найдены, они прикрепляются сверху к карточкам с проблемой и перемещаются в третью колонку «Мероприятия в реализации». На карточке с решением указывается мероприятие, ответственный за его реализацию и плановая дата реализации.

После того, как мероприятие выполнено, карточки перемещаются в последнюю колонку, где они будут ожидать до тех пор, пока команда не будет уверена в том, что проблема не повторяется. Если же проблема решена не полностью, или повторилась, то карточки возвращаются в первую колонку и алгоритм повторяется.

Друзья здоровья из «Френдлик» придумали цветовую кодировку кнопок, в которой цвет кнопки указывает на то, в чьей ответственности находится решение данной проблемы. Это позволяет быстро сориентироваться в том, кто будет докладывать на совещании о решении проблем.

Уровень 3. Решение проблем с обновлением стандартных методов работы

Для решения проблем команда проводит ежедневные короткие совещания стоя у доски.

Совещание начинается с озвучивания результатов по ключевым показателям эффективности руководителем подразделения.

Затем представители каждой функции по очереди делают короткий доклад, отвечая на следующие вопросы:

  1. Есть ли отклонения по уже решенным проблемам? – четвертая колонка доски.
  2. Что мы выполнили с момента нашей последней встречи? – третья колонка доски. Всё ли идет по плану и в чём нужна помощь?
  3. Какие системные проблемы мы видим необходимым решать? – вторая колонка.
  4. Какие проблемы мы вынесли на доску с момента нашей последней встречи? – первая колонка.

Во время доклада допускаются короткие обсуждения причин проблем и областей, в которых можно помочь коллегам. При необходимости более детальной проработки проблем команды собираются после совещания в меньшем составе. Это же касается и работы над А3.

Совещание обычно занимает от 15 до 30 минут. После совещания представители каждой функции планируют работу в своих подразделениях.

Ниже приведен алгоритм решения проблем, вынесенных на доску.

В марте 2020 г. в связи с карантинными ограничениями команда клиники «Френдлик» приняли решение перенести работу системы ежедневного менеджмента в онлайн-формат – на электронную доску в Трелло, а совещания проводить в среде Zoom. По словам Френдликов, онлайн формат не такой удобный, как живые встречи, но даже в условиях стремительных изменений и необходимости социального дистанцирования система ежедневного менеджмента выполняет свои функции и позволяет нашим друзьям здоровья совершенствоваться.

Подобный подход позволяет реализовать основной принцип, лежащий в основе Лин-мышления – производить большую ценность для клиента, затрачивая при этом меньше количество ресурсов, вовлекая при этом каждого сотрудника в непрерывное решение проблем.

Поделитесь в комментариях вашим опытом организации системного решения проблем всей командой. А мы тем временем готовим для вас следующую часть кейса – о подходе А3 к решению проблем.

Лин6Сигм / 19.05.2020 | Просмотров: 233 | Добавил: YankovetsA | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление переменами, KPI, Gemba, бережливое производство
ОБ АВТОРЕ
Анна Янковец Григорий Бердников и Анна Янковец – команда Лин практиков, основатели консалтинговой компании Flowin. Григорий и Анна более 6 лет помогают украинским компаниям достигать стратегических целей путем совершенствования процессов, раскрытия потенциала сотрудников и внедрения систем Лин-менеджмента. Команда Flowin специализируется на адаптации подходов Лин к различным отраслям производства и сервисов.
Хотите узнать больше о том, как применять Лин к различным сферам? Подписывайтесь на нашу страничку в Фейсбук.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb