22.06.2020 | Автор: dmagic | 403 просмотров
О целеполагании при внедрении систем подачи Kaizen-предложений

Когда речь заходит о системе подачи Kaizen-предложений, то чаще всего начинается все с хороших и правильных вещей: вовлечение сотрудников, повышение командного духа, улучшение условий труда, повышение культуры производства… Но на практике, когда встает вопрос о том, а как же оценить все содеянное, высокие мотивы сводятся до низменных KPI и выполнения поставленных целей.

К этому можно относиться по-разному. Как, например, к ядерному синтезу. С одной стороны, ядерный синтез дает нам возможность производить электроэнергию на АЭС. А это – самый чистый из доступных на данный момент источников энергии. С другой – ядерное оружие, ядерные катастрофы, радиоактивные отходы и т.д.

Что я этим хочу сказать?

А то, что любая штука может быть использована как в мирных, так и в военных целях. Как для создания чего-то хорошего, так и для разрушения того, что уже существует. Как для вовлечения сотрудников, так и для повышения эго нерадивых менеджеров.

Отсюда и столько различных подходов к измерениям – KPI в системе подачи Kaizen-предложений – и еще больше к тому, как имея эти самые KPI, установить цели для них.

О том, какие метрики можно использовать в этих целях, вы можете узнать из заметки Как померять кайзен? Еще мне удалось найти показатели рационализаторской работы Одесско-Кишеневской железной дороги. Этому посвящена заметка Померяемся кайзен-предложениями? В этой же публикации я бы хотел поразмышлять и поделиться своими наблюдениями о том:

  • как подойти к выбору целей для KPI системы подачи Kaizen-предложений;
  • какие сильные и слабые стороны проявляются у компании при установке целей;
  • что делать в случае невыполнения целей.

Все показатели, связанные с подачей и внедрением идей сотрудников, могут рассматриваться в двух координатах: количества идей и сэкономленных средств. Следовательно, цели для них могут также устанавливаться как ожидаемое количество идей или ожидаемая экономия от их внедрения. И если с первым подходом еще хоть как-то можно смириться, то второй уж точно не про кайдзен (или кайзен – кому как нравится).

Идея кайдзен, если помните, заключается в том, чтобы каждый день, в каждом процессе, усилиями каждого что-то улучшалось. Вот эти самые усилия можно мерять в количестве идей. Причем, если взять строгое определение, то нужно каждый день в году умножить на количество сотрудников и получить целевое количество идей. Иными словами, небольшой завод в 1000 человек мог бы рассчитывать на 365 000 идей, чтобы достигнуть полного дзена.

Предприятий, которые бы ставили столь высокие цели, мне повстречать пока не удалось. Зато довольно расхожая цель – 1 идея за год на сотрудника. Если цель достигается, то часто компании повышают до 2, 3 и т.д. идей за год, поддерживая таким образом волну энтузиазма.

Также приходилось сталкиваться со всевозможными коэффициентами, которые позволяли единую цель (1 идея на сотрудника в год) видоизменить для различных отделений. Например, для инженерного отдела 10 идей на сотрудника, а для отдела производства – 0,1. Но такие коэффициенты являются ни чем иным, как отражением культуры в каждой компании. Если инженеры начнут каждое успешное решение называть кайдзеном, то можно и так.

Что касается второй группы показателей – финансовых, – то тут, с одной стороны, все кажется более простым. Цели можно связывать с колебаниями рынка, определяя таким образом ожидаемую экономию. Например, требуется сократить на 10% операционные расходы, чтобы удержаться на плаву в следующем году. С другой стороны, все гораздо сложнее, так как обменный курс японской философии в свободно-конвертируемые валюты мира еще никто не изобрел.

Разумеется, “не изобрел” не значит, что не использовал. Множество компаний рассматривает любые инициативы исключительно с точки зрения финансов – это своего рода общепринятый язык общения. Пытаться кому-то что-то доказать в такой среде, разговаривая другим языком, сравнимо с неудачей. Поэтому цель по экономии средств каждый вынашивает в подкорке, хотя может вслух этого и не говорить.

Тем не менее, какие бы цели компания не ставила перед системой подачи Kaizen-предложений, их внедрение открывает перед компанией как новые возможности, так и новые риски. Одной из таких возможностей является то, что работая с KPI, мы можем постоянно сравнивать его с целевым значением и принимать меры в случае отклонений. Этот подход заслуженно часто ругают, однако он все же работает. Этого, во-первых, очень часто уже достаточно, а во-вторых, даже будь у вас более эффективный подход, не факт, что не найдется способ повернуть его не в то русло и с такой же эффективностью отправить в забытье. Помните, что я в начале писал про ядерный синтез?

Среди рисков, вероятнее всего, главным будет привязка нового KPI к уровню оплаты труда. Если у вас остальные показатели привязаны к оплате труда, то не привяжи вы этот, никто на него внимания не обратит. Все ваши старания изменить культуру компании, таким образом, рискуют превратиться в танцы с бубнами вокруг костра. С другой стороны, если вы цели по количеству идей привяжете к уровню оплаты труда, все сотрудники будут из кожи вон лезть, чтобы их идею (пусть даже самую бредовую, бесполезную, контрпродуктивную…) зачли. Скопится таких идей какое-то множество и… чем не танцы с бубнами?

Что же делать?

Если в вашей компании премия “принадлежит” сотруднику, а вы начнете ее резать в случае отсутствия идей, то, скорее всего, добьётесь отрицательного отношения к инициативе в целом. Иными словами, карать из-за отсутствия идей однозначно не стоит. Если же в вашей компании премию еще нужно заслужить, то почему бы и не дать еще один, дополнительный, путь, как это сделать?

Если вы решите не привязывать KPI к оплате или премии, то с этим все еще можно работать. К примеру, если сотрудник предложил чудо-идею, которая сэкономила компании существенные средства, то почему бы не отразить это на материальном положении конкретного человека? В дополнение к стандартным выплатам. Критерием в этом случае может быть прямая экономия (Hard Savings), процент от которой и может составлять это поощрение.

Во всех остальных случаях, на мой взгляд, лучше сработает то, что называют нематериальной мотивацией. По моим наблюдениям, классический кайдзен лучше всего заходит:

  • когда его результаты оценивает непосредственный руководитель и;
  • когда непосредственный руководитель говорит о них с сотрудником.

Для проектов посерьезнее совместные командообразующие мероприятия будут вполне адекватным эквивалентом. Принято ли у вас проводить тимбилдинг за столом с напитками, проводя развивающие программы в команде или играя в боулинг… Все это будет оценено сотрудниками и главное – не связано с необходимостью подавать идеи из-под палки.

Kaizen / 22.06.2020 | Просмотров: 403 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: KPI, Kaizen
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb