15.07.2020 | Автор: YankovetsA | 398 просмотров
А3-мышление для решения проблем в детской клинике «Френдлик»

Начать видеть проблемы – это первый шаг к улучшению. Уметь их решать так, чтобы они не повторялись – это шаг к непрерывному совершенствованию. Развить такой навык у каждого сотрудника – это сделать компанию Лин.

Предыдущая часть кейса клиники «Френдлик» была посвящена системе, которая позволяет увидеть отклонения от стандарта и стимулирует команду решать проблемы одну за другой. А в этой части мы расскажем о принципах А3-мышления, которые позволяют структурировать ход мыслей и максимально эффективно устранить то, что мешает компании создавать большую ценность с меньшими затратами ресурсов.

Когда на Доске совершенствования у Френдликов появляются проблемы, повторение которых может повлечь за собой снижение качества услуг, уровня безопасности или отклонений по длительности процессов, у команды появляется потребность не только в разрешении возникшей ситуации, но и в создании условий, при которых подобная проблема не повторится никогда. Для того, чтобы решить проблему в корне, команда руководителей клиники использует подход А3.

А3-мышление и простое, и сложное одновременно. С одной стороны, это всего лишь лист бумаги формата А3, на котором описана история решения одной проблемы. С другой стороны, за простой формой стоит алгоритм мышления, который ведёт команду по дороге научного метода решения проблем. Суть этого метода заключается в следующем:

  1. Нужно прояснить проблему и её масштаб.
  2. Нужно изучить текущую ситуацию по процессам, в которых возникает проблема, и понять, что именно нам мешает.
  3. Нужно поставить цель.
  4. Необходимо провести анализ причин возникновения проблемы и докопаться до корневой причины.
  5. Нужно разработать мероприятия по устранению корневых причин.
  6. Нужно спланировать возможные эксперименты и реализовать мероприятия.
  7. Нужно обновить понимание текущей ситуации и извлечь уроки.
  8. Нужно стандартизировать удачные решения и поделиться новыми знаниями со всеми, кому это полезно.

Эта последовательность шагов обусловлена циклом PDCA. Первые 5 шагов – это Plan. Шаг 6 – это Do. Шаг 7 – Check и шаг 8 – Act.

Для иллюстрации того, как это работает, расскажем историю решения одной проблемы в клинике «Френдлик».

В июне 2019 г. на Доске совершенствования появилась карточка с проблемой, на которой было написано: «Клиенты пришли на приём, а запись о приёме в системе отсутствовала». Администраторы и врачи очень слаженно отреагировали в данной ситуации и организовали приём свободным врачом. Но все понимали, что такое везение может быть не всегда, и нужно сделать так, чтобы проблема не повторилась. К тому же, проясняя проблему, команда выяснила, что такой же случай уже происходил незадолго до того, как на Доске совершенствования появился соответствующий стикер.

В этот момент очень важно было поддержать руководителей в том, чтобы не искать виноватых, и направить все силы на конструктивную работу. Этим и занялись друзья здоровья, собрав команду из оператора колл-центра, администратора и директора клиники для работы над А3.

Масштаб проблемы и её важность были понятны всем. Но относительно того, что же произошло и в чём конкретно проблема, были разногласия. Друзья здоровья вместе с Лин-практиком от Flowin пошли в Гемба прояснять текущую ситуацию.

Понаблюдав за процессами, в которых рождается запись в программе о приёме, команда увидела следующее:

  1. Оператор клиники принимает звонок, беря трубку телефона.
  2. Задавая клиенту вопросы, оператор делает заметки в блокноте.
  3. После того, как оператор подтвердил подразделение, дату, время приёма, ФИО клиента и врача, он прощается с клиентом и переносит информацию из блокнота в программу, создавая «карточку» о приеме.
  4. Во время работы оператора с программой может раздаться следующий звонок, и оператор может просто забыть финализировать работу по предыдущей записи на приём.

Во втором поле А3 появились выводы: оператор делает двойную работу, записывая информацию в блокнот и перенося её потом в программу.

Очевидно, что команда сфокусировалась на том, чтобы создать процесс работы оператора, в котором у него не будет потребности что-то вносить в базу данных после разговора с клиентом.

После формулирования цели в соответствии с логикой А3 нужно было провести анализ проблемы.

Команда использовала методы Диаграмма «Рыбья кость» и «5 Почему?». Благодаря сознательному отказу от поиска виноватых оператор колл-центра не тратила силы на оправдания и изучала причины проблемы открыто и с интересом. Выяснилось, что вносить информацию в программу во время разговора с клиентом оператору мешали следующие факторы:

  1. Неудобно вносить информацию одной рукой, когда в другой руке находится телефонная трубка (группа факторов «Оборудование» в Диаграмме «Рыбья кость»). Оператор пояснила, что не использует имеющуюся гарнитуру потому, что нет привычки в ней работать и смысла высвобождать обе руки нет, когда оператор делает заметки карандашом в блокноте.
  2. Длительный отклик в программе после установления курсора в поле, которое нужно заполнить (группа факторов «Оборудование» в Диаграмме «Рыбья кость»). Команда прояснила, что скорость интернета для быстрой работы с программой была недостаточная.
  3. Желание оператора освободить клиента от необходимости ждать (группа факторов «Люди» в Диаграмме «Рыбья кость»). Для выяснения того, насколько критично ожидание, один член команды вышел из комнаты и позвонил оператору для имитации записи ребенка на прием. С помощью эксперимента было выяснено, что даже с низкой скоростью интернета, когда оператор работает с гарнитурой и вносит данные в программу, разговор занимает не больше 2-х минут, а клиент, слыша звуки клавиатуры, понимает, что оператор обрабатывает его запрос и воспринимает данный процесс как добавляющий ценность.

Когда корневые причины были выяснены, команда А3 спланировала мероприятия:

  1. Пригласить технического специалиста для ускорения отклика программы.
  2. Донести до всех операторов необходимость работать в гарнитуре и вносить данные сразу в программу.
  3. Объяснить операторам, что клиенты готовы потратить на разговор до 2-х минут и готовы подождать, когда слышат, что их запрос обрабатывают. Разработать рекомендуемые речевые модули для операторов с просьбой подождать во время внесения информации в программу.

После реализации всех мероприятий оператор, которая была в команде А3, попробовала сама работать без блокнота. После успешной апробации нового режима всех операторов обучили речевым модулям и попросили работать в гарнитуре, внося информацию сразу в базу данных. Команда А3 продолжала наблюдать за тем, всем ли операторам удается работать без блокнота и не задерживать при этом клиентов. Сделать это сотрудникам колл-центра удалось, при этом длительность звонков не отклонялась от стандартной.

С тех пор проблема больше не повторялась, а в клинике родился стандарт работы операторов: в гарнитуре и с внесением всей информации в программу во время разговора с клиентом.

Все руководители клиники признают, что освоение системного мышления для решения проблем полностью требует времени. Несмотря на то, что врачи в своей ежедневной практике используют такой же научный подход для решения проблем пациентов, применение данных навыков для улучшения процессов клиники требует оттачивания на ежедневной основе.

Видеть отклонения от стандартов, решать проблемы в корне и совершенствовать свои навыки ежедневного менеджмента – это длинный путь, который можно освоить только идя по нему и не боясь ошибаться. Клиника «Френдлик» стала на этот путь и практикует А3-мышление каждый день, несмотря на сложности во всей медицинской отрасли.

Мы искренне благодарны всем друзьям здоровья за их смелость, самоотверженность и лидерство в адаптации принципов Лин к системе здравохранения!

Вместо заключения или «Что общего у Лин и медицины?»

Клиника «Френдлик» – первое медицинское учреждение, которому мы помогли в Лин-трансформации. По сравнению с любой другой компанией клиника показалась нам очень особенной, со своими необычными подходами, системами, правилами. Несмотря на уникальность опыта, продвигаясь по намеченному плану, мы не прекращали удивляться тому, как много общего есть у Лин и у медицины. Попробуем поделиться с вами инсайтами, которые мы пережили, работая с друзьями здоровья.

Медицина стоит на службе у людей, помогая им быть здоровыми, счастливыми и жить долго. Благодаря развитию медицины в последние годы многим странам мира удалось достичь небывалых результатов в качестве и продолжительности жизни людей.

Лин-менеджмент стоит на службе у организаций, помогая им сохранить способность приносить ценность как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Компании, которым удается быть успешными сегодня, поддерживают высокое «качество жизни». Если же компании удается сохранить и преумножить способность быть успешной в долгосрочном будущем, её можно смело назвать здоровой. Применение принципов Лин организациями по всему миру помогает им создавать бОльшую ценность, затрачивая при этом меньшее количество ресурсов, а это, в свою очередь, делает мир лучше.

Эта метафора родилась при стандартизации алгоритмов постановки диагнозов и назначении лечения докторами клиники «Френдлик». Как оказалось, Лин-менеджеры и врачи пользуются очень похожими алгоритмами в решении проблем. Вот как это выглядит:

  1. Врач выслушивает всё, что беспокоит пациента. Лин-менеджер формулирует проблему и оценивает её масштаб.
  2. Врач выявляет ведущий синдром, т.е. то, что больше всего беспокоит пациента. Лин-менеджер систематизирует информацию о проблеме и выделяет сферу, улучшение которой даст самый большой результат.
  3. Врач осматривает пациента и изучает данные диагностических исследований. Лин-менеджер изучает процесс, в котором возникает проблема, собирая о нем как можно больше информации.
  4. Врач формирует гипотезу о причине недуга и проверяет её, проводя дополнительные исследования. Если гипотеза подтвердилась, врач ставит диагноз. Лин-менеджер задает вопросы «Почему?», проверяет гипотезы в Гемба и выявляет корневую причину проблемы.
  5. Врач назначает лечение, используя рекомендации из протоколов. Лин-менеджер разрабатывает и планирует мероприятия по улучшению.
  6. Врач назначает повторный визит и отслеживает динамику состояния пациента. Лин-менеджер отслеживает, удалось ли решить проблему, что получилось хорошо и подлежит стандартизации и какие уроки можно извлечь из неудач.

Единственным отличием в том, как решают проблемы Лин-специалисты и врачи, является то, что «дорожки», по которым ходят врачи в поиске того, что поможет пациенту, больше протоптаны благодаря накоплению опыта и знаний в системе здравоохранения. Лин-специалисты же вынуждены открывать для себя новые знания благодаря постоянным экспериментам в сервисной или производственной среде.

Такие сходства вселяют уверенность в то, что подходы, которые когда-то зародились в автомобильной индустрии, медицинским учреждениям совсем не чужды. А это значит, что системы Лин помогут ещё не одной медицинской организации стать лучше!

Лин6Сигм / 15.07.2020 | Просмотров: 398 | Добавил: YankovetsA | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление переменами, бережливое производство, Gemba, A3
ОБ АВТОРЕ
Анна Янковец Григорий Бердников и Анна Янковец – команда Лин практиков, основатели консалтинговой компании Flowin. Григорий и Анна более 6 лет помогают украинским компаниям достигать стратегических целей путем совершенствования процессов, раскрытия потенциала сотрудников и внедрения систем Лин-менеджмента. Команда Flowin специализируется на адаптации подходов Лин к различным отраслям производства и сервисов.
Хотите узнать больше о том, как применять Лин к различным сферам? Подписывайтесь на нашу страничку в Фейсбук.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb