21.09.2020 | Автор: dmagic | 264 просмотров
Что я понял о QRM? Рецензия на книгу “Время – деньги”

Быстрореагирующее производство (англ. Quck Response Manufacturing или QRM) – это современный ответ на жесткие рыночные условия, с которыми сталкиваются многие компании. Так как “старые методы” (а именно этот термин указан в описании книги в отношении кайдзен, бережливого производства, теории ограничений и шести сигм) с этим не справляются, автор разработал новую практическую стратегию, которая нацелена на сокращение времени выполнения заказа. Так ли это? Является ли QRM принципиально новой стратегией или методологией получения конкурентного преимущества в современных рыночных условиях? Разбираем в этой заметке.

Первая книга, посвященная быстрореагирующему производству, появилась в 1998 году. Это, на минуточку, 22 года назад. И этот момент, признаюсь, меня настораживает. Почему при всей своей эффективности, инновационности и уникальности QRM до сих пор не так уж и распространена?

Лично я впервые услышал о быстрореагирующем производстве в 2014. Тогда появился перевод второй книги Раджана Сури, автора этой стратегии, под названием “Время – деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства” (It’s About Time. The Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing). Но услышав, почему-то решил проигнорировать факт появления чего-то нового. Знаете, как бывает? Новый автор, новое название… Ну, в общем, ничего не мешает пройти мимо.

Что же заставило поменять решение через 6 лет?

Катализатором такого решения стал разговор с коллегами. Точнее, разговор вели коллеги, а я, как человек даже книги не читавший, молчал и не осмеливался перебивать вопросами. Кроме того, когда появилась вторая книга, я работал в автопроме. Серийное производство, в котором внедрение и совершенствование практик Lean являются своего рода стандартом, не располагает к поиску прорывных стратегий. И только отхлебнув сполна особенностей производства под заказ и внедрения бережливых шести сигм в таком производстве, я по-новому взглянул на QRM. Как на возможность. Дай, думаю, прочту. А вдруг удастся что-то позаимствовать да ускорить наше производство.

Книгу переваривал по кусочкам. Также по кусочкам и расскажу о своих впечатлениях:

Забегая наперед, вынужден извиниться. Я хотел написать отзыв, а получилось больше похоже на конспект. Заметка длинная и со спойлерами. Но так как речь идет не о детективном романе, уверен, даже после прочтения поста останется смысл вернуться к книге.


Сила времени

Первая глава начинается так: “Все знают: время – деньги, но на самом деле время – гораздо большие деньги, чем полагает большинство менеджеров!” Вот начало очень интересное, а то, что дальше, погрузило меня в тоску и уныние. В этой главе нет ровным счетом ничего, что я бы мог назвать стоящим времени на ее прочтение. Она сплошь пронизана тизерами и отсылками к последующим главам, хвалебными песнями QRM и необоснованными аргументами. Полсотни страниц воды – это много.

После прочтения первой главы я запомнил две мысли:

  1. Автор настойчиво намекает, что QRM находится на пересечении сфер “быстро-дешево-качественно”. Хм…
  2. Книга рассчитана на руководителей. Это автор так пишет. А читатель между строк читает примерно следующее: “Не будет вам деталей, а лишь pitch deck в длинных предложениях. Верьте мне, и чем быстрее поверите и заставите всех остальных поверить, тем быстрее будет вам QRM!”

Судите сами, автор щедро сыпет цифрами почти на каждой странице: 15-20% снижения расходов по цепочке поставок, 30% снижения себестоимости, 42% увеличения доли рынка, 90% сокращения времени выполнения заказа… Эти цифры нужно на веру принимать? Вот так, вооружившись верой, можно вбежать в кабинет генерального директора и предложить: “Давай завтра QRM внедрять – в книге написано, что мы получим 50-80% сокращения затрат на производство”. На какой ответ можно рассчитывать после этого?

Последующие аргументы автора также не добавляют уверенности. Каждый второй абзац говорит “я покажу”, “я объясню”, “я помогу”. И как это реализовано? “Все это показано наглядно вторым столбцом на рис. 1.7, который даже меньше, чем последний столбец на рис. 1.6.” Вот эта иллюстрация:

Че, серьезно? Может, мне эту картинку взять на разговор с генеральным директором? Этот высокий столбик – это наши затраты без QRM. А тот, что пониже – это после того, как внедрим QRM. Понял? Подписывай инвестиции.

Резюмирует автор тоже в своем стиле: “Итак, вы сократили не только общие расходы, но еще и КПП, повысив таким образом способность реагировать на потребности заказчика!” Нет же! Мы на графики посмотрели и только! Ничего не сократили и никого пока не убедили взяться всерьез за QRM. Ну же, чувак, помоги мне!

Теперь вы понимаете, почему мне так не понравилась эта глава? Она же попросту мне ничего не дала – только время забрала. Автор даже не намекнул, что, заплатив за консультацию, можно получить конкретику.

Справедливости ради замечу, что интересной можно было бы назвать рекомендацию автора ориентироваться на время выполнения заказа как на единственный показатель успеха бизнеса. Однако свои мысли автор развивает в последующих главах, а в этой предлагает нам лишь затравку.


Ячейки QRM

Вторая глава книги – “Организационная структура для быстрого реагирования: ячейки QRM, командная работа и заинтересованность в успехе” – в отличие от первой оставила смешанные впечатления. С одной стороны, все просто, понятно и логично. С другой – зачем это все называть новыми именами? Ведь все уже давно известно и с успехом практикуется в бережливом производстве…

Очень интересно автор описывает ячейки QRM – кросс-функциональную команду, которая выполняет весь набор операций (или какую-то его часть) для создания продуктов сфокусированного целевого рыночного сегмента (Focused Target Market Segment или FTMS). Правила выбора сфокусированного целевого рыночного сегмента (FTMS) автор не приводит. Вместо этого он предлагает простой логический подход и один условный пример. На примере все выглядит просто и понятно, а все эти исключения, упрощения и сужение фокуса работ при внедрении ячеек QRM действуют как бальзам на израненную (пожеланиями заказчику) душу производственника.

И все же, столкнувшись с необходимостью выбора FTMS, предвижу, что большинство обратится к критериям выбора семейства продуктов, описанным в книге Майка Ротера и Джона Шука “Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности”. Жаль. Есть предположение, что Сурм намекает нам, что мыслить нужно чуть шире критериев выбора семейства продуктов.

Автор выделяет 4 ключевых момента:

  1. Исключить QRM-ячейку из организационной структуры – никакого разделения членов ячейки на отделы, функции и “силосы” организации.
  2. Автономное планирование, принятие решений и управление приоритетами внутри ячейки – никаких заводских, корпоративных и прочих спущенных сверху ограничений. Хотя позже автор все же дает объяснение, которое заставляет понять, что QRM-ячейка – это не обязательно радикальных ход.
  3. Уход от узкой специализации в пользу обучения смежным профессиям. Например, сверлит и покупает отливки один член команды, а маркетингом и сборкой занимается другой…
  4. Отказ от всех КПЭ и переход на отслеживание критического пути производства (КПП). КПП – это время выполнения заказа. На языке оригинала этот показатель называется Manufacturing Critical-Path Time, что можно было бы перевести как время критического пути производства.

Позже в этой главе автор вводит еще один производный показатель – индекс QRM, который равен соотношению КПП до внедрения ячейки к КПП за наблюдаемый период. Смысл такого показателя в том, чтобы выражать динамику положительным трендом: при сокращении времени выполнения заказа КПП снижается. В то же время, если делить начальный КПП на актуальный (при условии, что актуальный КПП снижен), мы всегда будем получать показатель роста, а не падения.

В этой главе Р. Сури вводит также понятие “спирали времени реагирования”, и я думаю, это лучшее описание bullwhip effect (эффект бычьего кнута) из тех, что мне встречались. Как же этого не хватало в первой главе, чтобы лучше понять “дисфункциональные эффекты”, вытекающие из затратного способа учета.

Автор рассматривает два примера:

  • Спираль времени реагирования для продукции, изготовляемой для склада.
  • Спираль времени реагирования для продукции, изготовляемой на заказ.

В обоих случаях из-за длительного горизонта планирования, изменений спроса и непредвиденных обстоятельств в процессе, которые приводят к увеличению сроков выполнения заказов, возникает спираль, еще больше увеличивающая горизонт планирования. Количество изменений спроса и непредвиденных обстоятельств также увеличивается на этом горизонте, что приводит к необходимости планирования в еще более длительной перспективе.

В целом, могла бы получиться отличная глава в книге о бережливом производстве. Или в книге по любой другой методологии, коммерческое название которой вы можете придумать сами: “Ваше_название решает все эти проблемы посредством обязательного внедрения других структурных изменений… Качество резко улучшается. Сокращается объем задействованных площадей — на 30 и 50%, или, иными словами, компании могут “нарастить” свой бизнес на 50 и 100% без увеличения площадей. Производительность увеличивается на 50% и более, иногда даже на 100% (команда удваивает выпуск продукции)! И это поразительным образом отражается на людях…” Как видите, манера повествования автора никуда не пропала.


Принципы системной динамики

Третья глава – это отличный стейк, политый самым дешевым соусом. Мяса много, и оно бесподобно приготовлено. Начиная с истории о шасси самолета и заканчивая способами определения размера партий. Куча интересных рассуждений, логических выводов, примеров и моделей. Очень много рекомендаций, которые хоть и могут быть общеизвестными практиками, но все же не лишены смысла. Ну а за отсылку к системной динамике автору дополнительный плюс.

А вот соус прям как ложка дегтя... И я даже не говорю о манере автора сначала что-то пообещать, а потом нарисовать простую схему со словами: “Ну вот и обещанное – верьте мне теперь”. Этого предостаточно в первой главе, из-за чего она мне до сих пор кажется не стоящей потраченного на нее времени. Этого не меньше и во второй главе. Я скорее о том, что смешивать кетчуп, майонез и горчицу, называя это фирменным QRM-соусом, – слишком дешевый трюк. Пусть даже в роли ингредиентов выступают ТОС, бережливое производство и шесть сигм.

Теперь о мясной составляющей блюда. Тезисно:

  • Шасси самолета используется только при взлете и посадке самолета (до 20% всего времени), а стоит… в книге говорят, что 8 млн. долларов. Отсюда вывод – нужно изменить конструкцию самолета, чтобы эффективнее использовать столь дорогой механизм.
  • Полная загрузка ресурсов QRM-ячейки увеличивает время выполнения заказа. Это как добираться по одной и той же дороге в час пик и менее напряженный период времени. Длительность пути одинаковая, а время преодоления отличается в разы. Автор не рекомендует превышать 75% от максимально-возможной загрузки.
  • Использование ресурса с точки зрения QRM должно включать не только время работы станка, но и время, необходимое для его подготовки (переналадка, настройка, техническое обслуживание). Более того, время поломки также следует отнести ко времени использования ресурса, так как в эти моменты он недоступен.
  • Усиливающий эффект использования ресурса (M) = доля использования ресурса / (1 – доля использования ресурса). Например, если ресурс загружен на 80%, то M=0,75/(1-0,75)=3. Именно столько дней заказ ожидает выполнения. Если загрузить ресурс на 95%, то заказ будет ожидать в очереди 0,95/(1-0,95)=19 дней.
  • Обратный эффект автор называет “чудодейственным эффектом свободной мощности”. Не слишком ли поэтично для жанра деловой литературы?
  • QRM уделяет внимание двум типам изменчивости: различному времени поступления заказов (AV) на обработку и различной длительности выполнения работы конкретным ресурсом (TJ). В книге нет формул расчета показателей изменчивости – приведено лишь описание (стр. 133).
  • Такт потока (flow time) – время, которое заказ ожидает выполнения на данном конкретном ресурсе. Такт потока = (M * AV * TJ) + TJ.
  • Далее автор приводит рекомендации по снижению такта потока путем влияния на каждый множитель в формуле. Списки рекомендаций не всеобъемлющие, но уловить мысль автора можно. Но в итоге все сводится к тому, что чем больше изменений, тем больше следует инвестировать в свободные мощности.
  • Влияние размера партии на такт потока:
  • Оптимальный размер партии можно рассчитать по следующей формуле:
  • Также автор говорит, что с размером партии можно экспериментировать и без расчетов. По его наблюдениям большинство компаний использует слишком большие партии. Можно без какого-либо анализа сократить размер партии (например, на 15-20%) и получить положительный эффект на такт потока. Рекомендация с оговоркой на “узкое место”, на котором размер партии все же не следует уменьшать.
  • Подраздел этой главы – “Сравнение системной динамики с MRP, EОQ и другими традиционными подходами” – указывает на то, как системы планирования (будь то MRP или простой календарный план в MS Excel) пренебрегают принципами системной динамики.
  • Завершает главу сравнение дополнительных затрат на свободные мощности при создании QRM-ячеек и стоимости складирования. Разумеется, автор приводит пример, который убеждает нас в том, что складирование обходится намного дороже. Хотя главная мысль в том, чтобы не забывать, что хранение сырья и товаров, а также все, что с этим связано, тоже стоит денег, и если вам необходимо найти обоснование инвестиций, то можно смело искать их на складе.

Как выработать единую стратегию для всего предприятия

Все предыдущие главы автор обещал рассказать о POLCA – способе управления движением заказов внутри и между ячейками QRM. POLCA – это аббревиатура от Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization или “накладывающиеся друг на друга циклы взаимодействия попарно соединенных ячеек при помощи карточек и авторизации”.

Понятно, что когда ты 3 главы слышишь о POLCA, то все, чего ждешь от четвертой – это узнать все в деталях. Но после прочтения этой главы, как обычно, осталось странное ощущение. Нет, о POLCA автор, конечно же, рассказал и рассказал интересно. Но как же странно он сравнивает POLCA и канбан… Очень классные примеры и технические решения при реализации POLCA. Этого просто не отнять. Но сравнения совершенно некорректные.

Получается, что, если необходимо добраться из пункта А в пункт Б, один человек берет велик. А второй – который г-н Сури – не отказывает себе ни в чем. И вот второй садится в авто и приезжает быстрее. О чудо! POLCA лучше, чем канбан! Но когда спешить не нужно, гражданин паркует машину и гуляет пешком. И о чудо! Он добрался опять вовремя, да еще и прогулялся! И теперь уже ни у кого не возникает сомнения, что POLCA задвигает канбан далеко на задний план.

Но хватит критики, в этом разделе есть масса полезных моментов. О них дальше тезисно:

  • Глава начинается описанием возможностей создания QRM-ячеек для офисных операций. Главная мысль заключается в том, чтобы не ограничиваться исключительно производственными отделами, так как поток создания ценности проходит через все (или большую их часть) отделы в организации.
  • Автор рассматривает офисную QRM-ячейку (Quick Response Office Cell или Q-ROC) в трех контекстах:
    • Как отдельную независимую ячейку для случаев, когда вся ценность создается в офисе. Этот контекст подойдет для организаций, которые оказывают услуги, – например, банков.
    • В более общем понимании – как часть QRM-ячейки, которая производит продукт или оказывает услуги. Это можно считать целевым состоянием – каждая ячейка выполняет полный спектр работ в потоке создания ценности.
    • Как отдельную ячейку, через которую двигаются заказы в последующие ячейки. В этом контексте Q-ROC может быть наиболее интересна для производственных предприятий, которые по тем или иным причинам не могут создать QRM-ячейки для каждого отдельного FTMS, способные выполнять весь спектр работ.
  • Для офисных ячеек приводятся и все ранее рассмотренные понятия. К примеру, автор приводит спираль времени реагирования в офисных операциях и объясняет, как определить FTMS в контексте офисных операций. Также даются следующие рекомендации для организации эффективной офисной ячейки:
    • разместить членов ячейки в непосредственной близости и оградить их от других работ;
    • перейти от многофункциональной команды к сочетанию работ, причем автор настаивает на том, что даже задачи инженера-разработчика и сотрудника отдела продаж может выполнять один и тот же человек;
    • пересмотреть этапы работ и исключить ненужные в связи с тем, что фокус ячейки сокращен до конкретного FTMS;
    • обеспечить непрерывный поток работ или непрерывную работу над заказом;
    • позаботиться о доступе к нужным ресурсам и информации, учитывая такие необходимости, как инвестирование в дополнительные лицензии на ПО и открытие доступа к коммерческой информации;
    • упростить планирование, контроль и согласование;
    • и т.д.
  • Внедрение высокоуровневого планирования, которое не рассматривает отдельно каждую операцию, но обработку заказа в целом в одной ячейке. Этот пункт перекликается с тем, что автор рассказывал в предыдущей главе о MRP и системной динамике. Основная мысль в том, что нет необходимости отказываться от системы планирования, но следует ограничить планирование внутри ячейки, выведя его на более высокий и тем самым упрощенный уровень.
  • Обычно заказ отправляется на обработку, если: a) есть материал, b) он следующий по списку, или поступил сигнал на его производство, c) выполнение этого заказа требуется сегодня, а не завтра или через месяц. POLCA вводит еще одно ограничение – сигнал о том, что следующая ячейка готова принять эту работу. Автор утверждает, что POLCA снижает количество запасов и незавершенки. На мой взгляд, если выполнилось условие “a”, то запасы уже есть и POLCA с ними ничего не сделает. А если перед ячейкой в процессе находится еще одна операция (не ячейка), то выполнение условия “a” еще и означает, что с незавершенкой POLCA тоже ничего не сделает. Но в целом концепт очень интересен с точки зрения выполнения заказа, так как в работу возьмется следующий заказ, который уже готовы принять. Хотя и здесь следует сделать оговорку о том, что введи вы в систему 5 карточек POLCA, как это показал на примере автор, заказ тоже окажется на полке супермаркета, а не уйдет моментально в работу.
  • Как работает POLCA в длинной цепочке ячеек? А вот это очень интересно, хотя я уже частично затронул этот момент пунктом выше. Проходя через несколько ячеек, карточки POLCA накладываются друг на друга. К примеру, заказ уходит из ячейки А в ячейку B и сопровождается А/B картой. В ячейке B действуют такие же правила, а значит, заказ отправится на обработку, если выполнены условия a, b и c и если доступна POLCA-карточка со следующей ячейки. Если такая карточка доступна (скажем, это B/C), то заказ в сопровождении уже двух карточек берется в обработку в ячейке B.
  • Р. Сури подчеркивает это отличие POLCA от канбан. На мой взгляд, при большом количестве POLCA-карточек в обороте ничего, по сути, не меняется. Но как принцип это очень интересно – ведь карта А/B возвращается в ячейку А уже после завершения обработки заказа в ячейке B. Отсюда следует, что POLCA предотвращает “пробки” не только между двумя ячейками, но и по цепочке создания ценности через одну ячейку. Таким образом, ресурс ячейки А направляется на те работы, которые действительно нужнее в данный момент, чтобы поддержать самое короткое время выполнения заказа, возможное в данных условиях.
  • Следующий подраздел – “Трансформация системы закупок с использованием временнОго управления поставками” – показался мне менее интересным. Хотя тут приводится спираль времени реагирования при закупках, влияние КПП поставщиков на стоимость, качество и накладные расходы вашей организации. Также автор приводит множество практических рекомендаций по преобразованию системы закупок в разрезе стратегии QRM. Мне это показалось лишь примером применения всего, что было сказано выше, в системе закупок. Однако уверен, что тем, кто занимается закупками, данный подраздел покажется самым интересным.
  • В разрезе разработки и ввода в производство нового продукта (New Product Introduction или NPI) автор рекомендует обратить внимание на КПП. Принимая во внимание то, что вывод на рынок нового продукта также предоставляет компании конкурентное преимущество, следует пересмотреть подходы к закупкам материалов для прототипов и пилотных серий (не стоит гнаться за ценой, но за временем), а также использовать стратегию улучшения продукции. Суть этой стратегии заключается в том, чтобы выводить на рынок ту “часть товара”, которая уже готова, по более выгодной цене. Уверен, новый айфон, который умеет только звонить, но стоит в разы дешевле, мог бы вполне быть коммерчески успешным продуктом.

Дорожная карта внедрения QRM

Если посмотреть на то, как воспринимались все предыдущие главы, то можно заметить некий тренд: первая глава совсем неудачна, затем вторая глава уже более интересна, третья глава – 50/50, четвертая вполне интересна, ну а к пятой у меня вовсе нет претензий. Прошу только не читать книгу задом наперед.

Основные мысли этой главы:

  • Перед внедрением QRM нужно понимание. Понимание у руководства, заинтересованных сторон, работников ячейки. Разумеется, не требуется, чтобы все вот так сразу стали экспертами, но понимание необходимо сотрудникам дать. Как минимум понимание того, как длительное время влияет на затраты компании.
  • Правило шестой степени: Коэффициент КПП = (Коэффициент затрат)6. Оба коэффициента являются отношением целевого показателя к текущему. Пояснения в книге на странице 248. Чтобы не переписывать их, приведу лишь примеры расчетов, из которых будет видно, как можно связать КПП и затраты (точнее, экономию от внедрения QRM):
    • Если требуется сократить издержки на производство на 10% (до 90% от текущих), то следует снизить КПП на 0,96, что составит 0,53. Это соответствует снижению на 47% (53% от текущего КПП).
    • Если сократить КПП на 40% (чтобы оно составило 60% от текущего КПП), то затраты составят 0,61/6 или 91% от текущих затрат.
  • Можно попробовать внедрять QRM не во всей организации, а только в отдельной ее части. Однако эта отдельная часть – это не участок или отдел, а все люди, задействованные в создании продукции для одного сфокусированного целевого рыночного сегмента (FTMS). Не обязательно объединять их в одну ячейку – можно объединить в несколько, однако не следует загружать посторонней работой, так как это негативно отразится на снижении КПП. Для каждой ячейки следует определить текущее и целевое значение КПП. Исходя из этого можно направлять инвестиции: большее влияние на снижение КПП – возможны большие инвестиции.
  • Общие методы бухгалтерского учета не противоречат внедрению QRM, однако из-за предпосылок и убеждений может возникнуть сложность при финансовом обосновании новой стратегии. Как с этим бороться:
    • создать для ячеек льготные условия – низкие ставки начисления накладных расходов;
    • точно определять ту часть расходов компании, которую требует ячейка или ячейки.
  • Кроме двух описанных выше подходов Раджан Сури приводит в этой главе еще несколько практических рекомендаций, как приступить к внедрению QRM и избежать возможных подводных камней. Очень полезных и не только при внедрении QRM.

Приложения в книге

Обычно приложения в книгах являются не более чем факультативом. Таблицы, иллюстрации… В книге “Время – деньги…” (It’s About Time…) приложения – это еще одна вполне интересная глава. Из нее выжата вся вода, и приводятся исключительно технические решения. Одним из таких является пример создания карты КПП:

Карта КПП – это такой себе упрощенный вариант карты потока создания ценности, который, однако, совершенно не так прост, как кажется. А главное, что он очень доходчиво отражает свою цель – КПП и куда он девается.

На рисунке выше обратите внимание на:

  • Четыре полоски, каждая из которых отражает свою часть работы. Справа у нас сборка, упаковка и доставка – это общая для всех полуфабрикатов часть процесса. Слева – процессы производства отдельных полуфабрикатов, каждому из которых соответствует своя полоска на карте, свой производственный процесс.
  • Шкалу времени, которая начинается справа и следует влево. Таким образом мы видим, какой производственный путь самый длинный, а следовательно, какой из них наиболее всего влияет на КПП изделия.
  • Серые и белые области – это время, которое тратится на выполнение заказа и ожидание.

Очень просто. Очень наглядно. Хороший инструмент.


Вывод

Это могла бы быть отличная книга про бережливое производство, если бы автор не решил сказать всем, что она про QRM. Нет, я его не критикую по этому поводу, да и книга, как я уже сказал, отличная. Но выйди она под знаменами Lean, думаю, сообщество адептов позаботилось бы о распространении знаний. Как минимум, премию Синго она могла бы с легкостью забрать. Да и барьера перед освоением чего-то нового можно было бы избежать. Нам же всем приятно, когда нам что-то интересное показывают, сопровождая объяснениями на понятном языке, понятными категориями и примерами.

Разумеется, когда я пишу про барьер, я пишу про свой барьер. Который, к сожалению, меня отдалил от новых знаний на 6 лет. И проиграл от этого только я. С другой стороны, ведь возможно, что, как и я, эту книгу проигнорировали и некоторые другие люди. А раз так, то и они проиграли, не получив знания вовремя. А если этих людей не единицы или сотни, и если эти люди способны распоряжаться такими знаниями, то получается, что все общество проиграло?

Выше я много ругал книгу и подход автора. Это не потому, что я против его подхода или QRM как методологии. Просто я записывал свои впечатления после прочтения каждой главы, и, как вы можете судить, эти впечатления не самые радужные. Так что же делать с этой книгой? Стоит ли тратить на нее свое время?

Я считаю, что потратить время однозначно стоит. Даже если вы думаете, что знаете обо всем, о чем я писал выше, не первый год имеете дело с бережливым производством, теорией ограничений и шесть сигм… все равно данная книга стоит того, чтобы ей уделить время. При всех тех моментах, которые мне не понравились в книге, автор проделал очень интересную работу, собрал интересный опыт и поделился им с нами.

Хотя, знаете что? Если вы прочли заметку полностью, прикинули, о чем будет эта книга, и вот вам совсем не интересно мнение автора по поводу затронутых вопросов, тогда смело проходите мимо.


Что мне осталось непонятным после прочтения книги?

Если коротко, то многое. Мне предстоит еще многое узнать о QRM, и я рассчитываю прочесть и первую книгу автора, чтобы получить больше деталей об уже затронутых темах. Но есть два вопроса, которые меня посетили во время прочтения книги, и ответов на них я так и не нашел. Я буду рад, если вы сможете мне что-то посоветовать по этому поводу.

Представьте, что мы решили создать QRM-ячейку. Выбрали FTMS, талантливых сотрудников, обучили их смежным операциям, и пошло все удачно. Ячейка полностью автономна, заказчик доволен, доля рынка растет…

  1. Как сделать так, чтобы обученная команда, которая знает и может покупать сырье, которая владеет know-how трансформировать его в продукт, знакома с заказчиком, не ушла? Что их держит в компании, которая, инвестировав в этот проект много ресурсов, фактически ничем больше не помогает, но начинает “взымать дань” – получать прибыль с дивидендов? Не то чтобы мне было жалко отпустить успешную команду, у членов которой проснулся предпринимательский дух. Просто это представляет риск для бизнеса потерять самый прибыльный FTMS. Кто знает, являются ли остальные FTMS тоже прибыльными или же просто компенсируют остаточные издержки…
  2. Что будет, если в какой-то момент времени в ячейке окажется нехватка мощностей? К примеру, ячейка с тремя работниками, токарным и сверлильным станками не сможет выполнять все свалившиеся на нее заказы – ведь доля рынка растет… Можно сделать ячейку больше: докупить станков, набрать людей, – но в какой-то момент времени (скажем, когда у нас уже будет 10 токарных станков, 10 сверлильных и 25 работников) ячейка сама разделится на отделы. Часть сотрудников будет только сверлить, часть – закупать материалы, часть – упаковывать готовые изделия и т.д. Где верхний предел ячейки, который не позволит ей вернуться к “силосной” структуре отделов? И что делать, когда этот предел достигнут? Создавать клон ячейки? А как распределять работу между этими ячейками? Кто это будет делать? Еще одна ячейка? Распределительная?
Лин6Сигм / 21.09.2020 | Просмотров: 264 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: QRM, Книги, лин6сигм
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb