23.09.2020 | Автор: OleshkoV | 232 просмотров
Управление знаниями: сила суперскорости

Очень давно, еще лет 10 назад, я прочла книгу Стивена Спира «Догнать зайца». Прочла с огромным удовольствием, вдохновилась, взяла какие-то идеи на вооружение, но через время забыла о ней, хотя и включила ее в Обзор литературы по Knowledge Management. А этим летом на онлайн курсе по инструментам управления знаниями один из участников напомнил об этой книге, и я с удовольствием снова взяла ее в руки. В своей заметке хочу поделиться общими впечатлениями о книге и парой интересных кейсов из нее.

Исследование Стивена Спира посвящено вопросу, за счет чего компании опережают своих конкурентов? Что помогает им двигаться вперед, адаптироваться к новому, непрерывно совершенствоваться, преодолевать кризисы быстрее и легче, чем остальным? Кстати, актуальной теме быстрого восстановления после кризиса в книге посвящена отдельная глава. Ответы на свои вопросы автор ищет в опыте множества компаний и организаций по всему миру, но больше всего опирается на опыт Toyota (что совсем не удивительно). Все эти организации объединяют, по мнению Спира, четыре способности:

  1. Способность проектировать и эксплуатировать сложные, комплексные системы со встроенными эффективными петлями обратной связи, которые дают именно тот результат, ради которого их и создавали.
  2. Способность решать проблемы и непрерывно совершенствовать эти системы, а также учиться на этом опыте.
  3. Способность обмениваться знаниями, распространять их внутри организации.
  4. Способность развивать умения и навыки быстродействия других (в контексте лидерства).

Как видите, третий пункт – как раз про управление знаниями. А еще с управлением знаниями сильно перекликаются пункты 2 и 4. Вывод: компанию-«зайца», способную на сверхскоростях обгонять конкурентов, без управления знаниями не построить.

Каждому из этих пунктов посвящена отдельная глава. Все тезисы и выводы проиллюстрированы множеством примеров и кейсов. Читать безумно интересно! Мне было сложно выбрать отрывки для этой публикации. В итоге я остановилась на двух историях об опыте Toyota.

Первая история посвящена тому, как легендарная компания училась «экспортировать» свои знания и ноу-хау. Необходимость в этом возникла, когда компания начала активно строить заводы по всему миру и столкнулась с дилеммой: либо «экспорт» системы управления идет медленно старыми методами, и тогда компания отказывается от роста объемов продаж, либо не все элементы системы управления компанией вовремя переносятся на новые производственные локации, и тогда начинаются проблемы с качеством продукции. В Toyota задумались, как можно ускорить «выращивание» местных управленческих талантов, т.к. японцев на всех не хватало. Как это было сделано:

«Первым шагом было включить в обязанности производственных площадок внутреннее развитие собственных талантов. В главе 6 обсуждался подход, принятый заводом грузовых автомобилей Toyota в Принстоне… для подготовки новых работников, нанимаемых для работы на сборочном конвейере. И хотя этот шаг был сделан в верном направлении, существовал риск, что каждая площадка изберет свой собственный подход к развитию навыков работников. Если бы у каждой площадки был отличный от других подход, безусловно лучшим смог бы стать только один из них, а может быть, не стал бы ни один. Необходим был синергетический подход, согласно которому каждая площадка не только бы формировала свои собственные знания из своего собственного опыта, но и пользовалась бы общим опытом всей компании…

Следующие шаги в этом направлении Toyota начала предпринимать в 2003 году с созданием так называемого глобального производственного центра (Global Production Center, GPC),.. в штат которого вошли преподаватели с опытом работы на заводах Toyota от 20 до 30 лет. Преподаватели GPC определили ряд критических производственных навыков, включая окраску, сварку, окончательную сборку, обслуживание инструментов и штампов, сборку двигателей, внутреннюю логистику, контроль качества и обслуживание оборудования. Затем они отобрали производственных руководителей, которые были известны как особенно знающие специалисты в этих областях. Производственные руководители выполняли упражнение, в котором надо было продемонстрировать свои передовые практики, при этом преподаватели GPC периодически спрашивали их: какой навык является основополагающим? В чем заключается прием или ключевой момент? Какой метод лучше всего отражает, как этому научить?

В течение многих месяцев сотрудники GPC составляли кодифицированные руководящие принципы для основополагающих навыков. Например, в случае со сваркой они хотели перейти от стадии мастерства на уровне осязания, чувства и бессознательного инстинкта (неявных знаний – мое прим.) к стадии распознавания трех типов сварки и для каждого типа ключевых параметров процесса, таких, как угол, высота, скорость и сила вращения сварочной головки, а затем к стадии количественного определения того, что необходимо для проведения успешной сварки.

Кроме того, что GPC разработал «готовые рецепты» для критических навыков основного производства, его сотрудники также наблюдали за местными экспертами и спрашивали у них, как обучать этим навыкам. Например, у одного производственного руководителя был ряд повторяемых упражнений для обучения креплению винтами. Другой производственный руководитель заставлял учеников завинчивать винты под разными углами, чтобы они могли отследить взаимосвязь разных поз и позиций с результатами. После того как все эти многообразные взгляды на обучение были сведены вместе, команда GPC не только имела рецепты для производства, но и была готова к созданию стандартизированной работы для обучения этим рецептам. Например, они разработали стандартизированное учебное оборудование для сварки. Для обслуживания оборудования GPC разработал тренировочный набор инструментов, чтобы людям было проще учиться прогностическому и профилактическому обслуживанию, а также температурному и вибрационному анализу… Ничего не закреплялось, пока не было испытано. GPC проводил испытания вместе с представителями завода, на котором было установлено оборудование. Затем они приглашали группы с другого завода, чтобы испытать новые методы производства, а также оборудование для обучения этим методам производства. Затем приходили другие группы с других заводов Toyota, чтобы испробовать методики обучения в GPC, прежде чем внедрить их на своих предприятиях…

GPC создал 3000 «наглядных учебников» - интерактивных веб-иллюстраций и объяснений критических навыков. Для создания каждого потребовалось около 200 часов рабочего времени, в целом примерно 300 рабочих лет. Столь длительная подготовка этих учебников объясняется тем, что их содержание должно было быть исчерпывающим, включающим описания множества навыков. Эту работу следует рассматривать в контексте общей цели – сократить время, необходимое для обучения тысяч работников, в два раза.

GPC не ограничивался практикой и обучением прямым производственным операциям… Критически важная роль в условиях производства принадлежит производственному руководителю, который отвечает не только за обучение работников и развитие их производственных навыков и умений, но и который помогает им в выявлении и решений проблем. И снова GPC попытался взять у Toyota лучшее и создать повторяемые процессы для управления производственной площадкой. Например, они стандартизировали работу для «управления отклонениями»… и для «управления изменениями» (как обучать людей и готовить их к смене подходов, чтобы такая смена не нарушала их работу).

…Испытав и усовершенствовав свои собственные подходы на заводах Toyota в Японии, GPC стала приглашать представителей из Европы, Азии и Америки в Японию, чтобы они обучались навыкам и умениям, на которых специализировался GPC, применяя на практике учебные методы и оборудование, созданные GPC, и вносили свой вклад в работу центра…

В феврале 2005 года группа руководителей высшего и среднего звена с заводов Toyota в Северной Америке провела две недели в GPC в Японии, чтобы подготовиться к созданию организации наподобие GPC под названием Североамериканский центр поддержки производства (NAPSC) на заводе Toyota в Кентукки. Эта группа взяла методику, разработанную в GPC, и испытала ее, обучая работников и обучая работников обучать других работников на площадке в Джорджтауне… В ходе работы они внесли много изменений и поправок с целью сделать эти методы более эффективными на заводах в Северной Америке. Затем точно так же, как они были приглашены на GPC учиться тому, чему GPC научился в области обучения и там, где он этому научился, NAPSC в свою очередь пригласил в Кентукки коллег с заводов Toyota в Индиане, западной Вирджинии, Онтарио и других штатах, чтобы те подготовились к созданию своих собственных учебных центров».

Как видите, в этом кейсе нашлось место и снятию глубинной экспертизы, и переводу знаний из неявных в явные, и методикам обучения, и переносу лучших практик, и обмену опытом. Но самое главное – масштаб! Весь этот огромный объем работы был проделан буквально за два года.

Вторая история посвящена интересному инструменту самообучения организаций – джисукен – и его применению в самой Toyota и у ее поставщиков:

«Примеры, которые мы до сих пор обсуждали, имеют общую особенность: чей-то опыт приводит к появлению знаний и практического опыта. Эти знания и практический опыт превращаются из неявных знаний в точные систематизированные знания, которые могут стать чьими-то еще посредством практической деятельности. Но это не единственный способ, при помощи которого Toyota передает свою мудрость. Еще один подход называется джисукен (jishuken). Дословный перевод джисукен – «самообучение». Далее мы увидим, почему этот термин на удивление точно описывает процесс, главной направленностью которого является совместное решение проблем. Объект джисукен – передача знаний от тех, кто ими обладает, к тем, кто может найти им хорошее применение. Однако джисукен – это не механизм передачи. Это способ обмена знаниями посредством совместного решения проблем в ситуациях, когда проблемы менее понятны, чем обычно, а знания, необходимые для их решения, не поддаются передаче в книге усвоенных уроков или в учебном центре.

Основу джисукен можно объяснить примерно следующим образом: работники с разных производственных площадок объединяются в группы. Периодически они собираются в одном месте, чтобы взяться за решение особенно досаждающей проблемы, постепенно перемещаясь по всем площадкам, с одной на другую…

Во время своей исследовательской поездки в Японию я посетил нескольких поставщиков Toyota… Джисукен осуществлялся на нескольких уровнях. Составлялись группы из работников, представляющих разные части одного завода. Эти группы обходили несколько заводов одной и той же компании, и у компании была группа работников, которая сотрудничала с группами из других участвовавших компаний и по кругу переходила от одной такой группы к другой. В одном джисукен, например, были задействованы компании, специализировавшиеся в электронике, кузнечном производстве, штамповке и машиностроении. Кто-то из Toyota оказывал содействие и координировал процесс джисукен, составляя графики, выбирая площадки и обеспечивая защиту конфиденциальной информации. Помимо этих административных функций Toyota могла месяцами оказывать поставщику поддержку, добиваясь, чтобы он сделал «домашнее задание» - улучшил свои способности к улучшению процессов.

Что означает участвовать в процессе джисукен? Представьте себя на месте руководителя завода в компании, которая специализируется на литье под давлением. Основные процессы вашего завода – литье, сборка, транспортировка материалов и деталей, организация производственного процесса и отгрузка. Как руководитель завода вы помогаете производственным руководителям и начальникам цехов из этих областей, когда они проводят совместную работу по определенным проблемам в процессах, такую, как сокращение времени наладки в литье, сокращение времени цикла на сборке или улучшение качества и своевременности реагирования обслуживания оборудования. Когда производственные руководители из одного цеха приходят на помощь другому цеху, они применяют знания и опыт, которые сформировали, решая собственные проблемы, для решения наиболее трудных проблем этого цеха.

Это несколько отличается от того, что делают производственные руководители и начальники цехов, которые выступают в роли хозяев. Группа джисукен сосредотачивается на проблеме, пытаясь улучшить которую хозяева уже потратили достаточно времени и сил. Они приходят не для того, чтобы рассматривать проблемы, которые хозяева могли бы решить самостоятельно. Поэтому хозяева начинают с того, что показывают, как в данный момент работает процесс, какие в нем есть проблемы и каковы коренные причины этих проблем, которые уже обнаружены. Затем хозяева подробно описывают испробованные контрмеры и результаты этих испытаний.

Только получив необходимые объяснения, гости начинают детально вникать в процесс, привнося свои знания, опыт и понимание. Однако их наблюдения и критика не останавливаются на производственной работе; они рассматривают и сам процесс решения проблем, который используют хозяева. В конце концов если у хозяев есть настолько закоренелая проблема, что ее необходимо решать при помощи джисукен, это значит, что они уже применяли свой собственный процесс решения проблем безрезультатно. Значит, у хозяев проблемы с процессом решения проблем (вот эта мысль мне кажется настолько важной, что я ее выделила, и в ней, на мой взгляд, заключается главное отличие джисукен от Peer Assist). Поэтому гости попытаются определить, что в нем можно улучшить. На что они не посмотрели? Что они не попробовали? Что они не исследовали? О чем они не подумали? Чтобы этот подход был эффективен, хозяева должны быть готовы показать свою лучшую работу, самый высокий уровень подготовки, и тогда уже гости подтянут их слабые места.

Если вы руководитель завода, вы, конечно же, не остаетесь в стороне. Вы не только помогаете внутреннему джисукен, осуществляемому производственными руководителями и начальниками цехов – необходимо, чтобы вы были вовлечены в работу завода настолько, чтобы представлять ваш завод в джисукен на уровне всей компании вместе с другими руководителями заводов. Если вы гость, необходимо, чтобы у вас за плечами было достаточно улучшений, сделанных вместе с вашими работниками и отдельно, чтобы вы могли добиться еще большего от работников, которые достигли пределов своих способностей. Чтобы быть хозяином, вам необходимо сделать достаточное количество «домашней работы», чтобы вы и ваша группа достигли своего максимума.

В силу вышесказанного перевод «самообучение» - подходящее объяснение для этой в высокой степени совместной деятельности. Ее успех основывается на вашем желании, энергии и стремлении выполнить «домашнюю работу» так, чтобы дойти до пределов ваших возможностей и быть поэтому восприимчивым и настроенным на получение пользы от ответной реакции, критики и наставлений.

Один поставщик рассказал мне, как ему пришлось сделать от 10 до 20 «домашних работ», выполняя которые его группа достигла 30-процентного сокращения времени цикла оборудования, и это было еще до начала какого-либо официального джисукен. Другой поставщик работал с процессом многоцелевой механообработки; станок был очень грязным от охлаждающего масла, которое разбрызгивалось из-за слишком высокого давления на линии. Это отрицательно влияло на качество деталей, безопасность (скользкость) и контроль процесса (сквозь окошко станка ничего не было видно). Перед этим поставщиком стояла задача достичь 50 улучшений процесса, однако он достиг только 36, так как цели улучшения были очень высокими. Другой поставщик достиг сокращения времени переналадки штамповочного пресса с 13 до 3 минут в результате внутреннего джисукен, и это было только «домашней работой», предшествующей джисукен на уровне компании и на корпоративном уровне.

Был еще один поставщик, который очень хотел участвовать в джисукен между компаниями после многих лет работы по улучшениям на внутреннем уровне и на уровне всей компании. Я помню, как он с огромным энтузиазмом рассказывал мне, насколько это было здорово так много работать в таком количестве разных мест, и описывал разные ситуации, в которых он и его коллеги принимали участие.

«А когда вы были хозяевами в джисукен, какой был предмет?», - спросил я.

Он поморщился и понимающе покачал головой. «Ну, - ответил он, - мы еще не были хозяевами в джисуен».

«Почему?»

«Мы пока не сделали достаточно домашней работы. Нам еще надо учиться, прежде чем мы сможем быть хозяевами».

Последнюю мысль этого отрывка я тоже выделила как очень важную на мой взгляд. Вдумайтесь: прежде, чем попросить помощи у других, вам нужно очень многому научиться самим. То есть помощь просит не слабый у сильного, а сильный у равных. Если вы недостаточно сильны (еще мало знаете), вам рано просить помощи.

Думаю, вы уже поняли, что книгу точно стоит прочесть тем, кто интересуется темой управления знаниями. А если вы ее уже прочли, поделитесь в комментариях – какие мысли или цитаты вызвали у вас наибольший резонанс?

Литература / 23.09.2020 | Просмотров: 232 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: кейс, инструменты управления знаниями, Книги
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb