30.09.2020 | Автор: OleshkoV | 272 просмотров
Применение карт знаний для переноса знаний

Два года назад у нас в блоге был кейс фармацевтической компании Eli Lilly & Co об опыте сохранения и передачи критических технических знаний с использованием картирования. Сегодня мы посмотрим, как похожую задачу решали в японской компании Hitachi-GE Nuclear Energy, Ltd. Оригинальную публикацию, на основе которой подготовлена эта заметка, вы найдете здесь.

Hitachi-GE Nuclear Energy – компания, работающая в области атомной энергетики, а у атомщиков, как известно, одна из ключевых «болей» – как сохранить знания экспертов. Удивительно, но в этой организации решением такого важного вопроса занялись только в 2017 г. Как я поняла, авторы объясняют это тем, что в Японии стабильность состава персонала компаний очень высокая, поэтому риски утраты знаний ниже, чем в Америке и Европе, где управление знаниями стало рутинным процессом во многих организациях. Поэтому, по их мнению, среди японских компаний управление знаниями не очень распространено. Хотя вот уже в начале кейса авторы пишут, что на старте программы был проведен опрос сотрудников, в ходе которого выяснилось, что основная проблема управления знаниями в компании – это недостаточное внимание, которое уделяется этапу комбинации в спирали знаний Нонака и Такеучи, т.е. процессу формализации знаний и систематическому обмену явными знаниями. Для меня это говорит о том, что с остальными-то процессами в компании все хорошо, и поэтому утверждать, что там не управляют знаниями – не совсем корректно (и подозреваю, что это относится и ко многим другим японским компаниям).

Итак, программа была запущена в 2017 г. при поддержке внешних консультантов. В основу дорожной карты программы легла модель зрелости APQC:


Рис. 1. Roadmap программы внедрения управления знаниями в Hitachi-GE Nuclear Energy

На первом этапе помимо опроса сотрудников для сбора проблем и оценки текущей ситуации было проведено бенчмаркинговое исследование компаний-участниц APQC. В этом исследовании выявили факторы успеха внедрения управления знаниями и изучили разные методы картирования, которые применяются в этих компаниях. Одним из факторов успеха было признано лидерство руководства, поэтому для реализации программы был назначен спонсор из числа высшего руководства компании, а главный инженер стал советником программы. На втором этапе была разработана стратегия внедрения управления знаниями (рис. 2). Для эффективного переноса знаний опытных сотрудников важно выявить критические области знаний, поэтому на третьем этапе запустили пилотные проекты по картированию знаний.


Рис. 2. Стратегия внедрения управления знаниями в Hitachi-GE Nuclear Energy

На основе изученного опыта других компаний была разработана собственная форма карты знаний (пример на рис. 3). Сам процесс картирования состоял из следующих шагов:

  • В каждом подразделении были собраны рабочие группы из 5-10 человек.
  • Нэксперты1 (большинству из которых около 35 лет) готовили черновики карт знаний: описывали технические категории (темы и подтемы) и перечень знаний по каждой из них, перенос которых нужно организовать (первые 3 столбца карты знаний).
  • Эксперты (в большинстве случаев – старшие инженеры) и советники (чаще всего – главные инженеры) собирались на воркшопах и обсуждали эти черновики (на рисунке это фаза 1). Уже на самих воркшопах нэксперты перенимали некоторые знания от экспертов, а эксперты получали обратную связь от младших коллег – опасения, какая часть их знаний, возможно, уже нерелевантна.
  • Затем на следующих воркшопах (фаза 2) для каждой темы определялись эксперты (кто передает знания), нэксперты (кто принимает знания), оценивались важность, срочность и приоритетность темы (столбцы 4-9 карты знаний). В категории «важность» больше баллов получала уникальная экспертиза, которой владеют сотрудники компании, а меньше – базовые знания, описанные в учебниках и руководствах. Оценка срочности включала подсчет количества экспертов, владеющих конкретными знаниями (чем меньше людей, тем больше баллов). Интересная деталь: все эксперты старше 55 лет засчитывались как 1 человек, независимо от того, сколько их на самом деле. Ну а приоритет рассчитывался как произведение предыдущих двух показателей. Также на этом этапе определялся ответственный за будущую передачу знаний (он же «владелец» этой карты знаний).
  • В ходе третьей фазы (еще несколько воркшопов) создавалась программа переноса знаний, начиная с самых приоритетных (столбцы 10-15). Для областей с высоким приоритетом указывались способы переноса знаний (столбец 13) и дедлайны (столбец 15). Способы переноса могут быть самыми разными: документирование, исследовательские группы, упражнения-симуляторы, обучение на рабочем месте и т.д. Там, где нужно переносить неявные знания, по возможности максимально использовалось документирование (фиксация знаний экспертов в документах плюс сбор разных материалов, которые накопили эксперты). Также перечислялись все уже имеющиеся документы: входящие, исходящие, и «поддерживающие» (те, которые используются только внутри подразделения). Все документы снабжались соответствующими ссылками на место их хранения для быстрого доступа к ним.


Рис. 3. Пример карты знаний

Изначально планировалось завершить первые две фазы картирования для всех конструкторских отделов за полгода. Но по факту в эти сроки уложилось меньше половины отделов. Выяснилось, что причиной стал низкий приоритет, который участники рабочих групп присваивали работе по картированию (по сравнению со своими основными должностными обязанностями). В компании задумались о том, как донести до сотрудников важность управления знаниями и как сделать его частью рутинных процессов. Для разных иерархических уровней разработали разные схемы продвижения управления знаниями (рис.4). Эти схемы показали себя как очень эффективные. Сейчас в компании заняты встраиванием управления знаниями в регулярные бизнес-процессы.


Рис. 4. Схема продвижения и поддержки программы внедрения управления знаниями

Подводя итог, скажу, что меня этот кейс очень порадовал: все описано очень открыто, понятно, достаточно подробно, но при этом сжато, без воды. Почему-то такие кейсы американских и европейских компаний встречаются нечасто. Из того, что удивило, – очень маленькие плановые сроки внедрения управления знаниями для такой большой компании.

______________________________________
1 «Nex’perts» - «новоиспеченные эксперты». Термин, придуманный в APQC и состоящий из двух слов: «novices» (новички) и «experts» (эксперты). Это поколение специалистов, следующее за старшими экспертами.

Кейсы компаний / 30.09.2020 | Просмотров: 272 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: инструменты управления знаниями, Hitachi, кейс
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb