07.10.2020 | Автор: OleshkoV | 183 просмотров
Модель системы управления знаниями от АРО

Asian Productivity Organization (АРО) – это межправительственная организация, созданная в 1961 году с целью повышения производительности труда в странах Азиатско-Тихоокеанского региона за счет кооперации, обмена знаниями, проведения совместных исследований и совместной разработки инноваций. Основные усилия АРО направлены на работу с некоммерческим сектором и с представителями малого и среднего бизнеса в сфере производства, сельского хозяйства, оказания услуг. Организация привержена ценностям защиты окружающей среды, устойчивого развития и инновационности. Штаб-квартира АРО находится в Токио, но география членов организации очень широкая. Помимо Японии это Южная Корея, Китай, Индия, Индонезия, Сингапур, Монголия, Малайзия, Пакистан, Иран и другие страны.

Своими успехами АРО во многом обязана управлению знаниями. Разработка инноваций, обмен лучшими практиками, кропотливый сбор, систематизация и сохранение знаний множества компаний и организаций из разных стран-участниц, распространение знаний с помощью публикаций, конференций и семинаров, курсов дистанционного обучения – классические инструменты управления знаниями стали неотъемлемой частью работы АРО. Но особенность этой организации в том, что она не только применяет инструменты на практике, но и вносит свой вклад в развитие методологии управления знаниями. В этом ей помогает один из ведущих мировых специалистов в этой сфере – Рон Янг. При его участии (в качестве автора или редактора) вышла часть сборников АРО, посвященных управлению знаниями:

В 2007 году в АРО была разработана своя модель системы управления знаниями (KM Framework). В 2017 году ее немного доработали. Она универсальная и емкая, создана вокруг цикла знаний в расширенном виде – пять шагов вместо четырех. В модели они называются "знаниевыми процессами" (knowledge processes): Выявлять, Создавать, Хранить, Обмениваться, Применять. Если задаться вопросом, где на схеме отражены инструменты управления знаниями, то вот как раз здесь – в белом кольце. Инструменты подбираются для каждого из пяти процессов, исходя из контекста конкретной организации.

Но особая ценность этой модели в том, что она дает более широкий взгляд на организационное управление знаниями и делает важные акценты. В первую очередь, это видение и миссия, которые должны стать отправной точкой при создании системы управления знаниями. Здесь от себя добавлю: если миссия у компании одна-единственная, то видение есть смысл создавать отдельно для управления знаниями1. По моему опыту, наличие согласованного видения упрощает дальнейшую работу по подбору инструментов, выбору ключевых показателей эффективности, а также коммуникацию со стейкхолдерами.

И еще одна ремарка: я бы для своей работы поместила в центр вместе с видением не миссию компании (т.к. она все-таки очень глобальна и далеко не у всех есть), а ее стратегию на ближайшие 3-5 лет. Это то, на что действительно важно опираться в управлении знаниями, если мы хотим, чтобы оно приносило пользу компании, а не было просто «еще одной новомодной идеей топов».

Следующий «слой» модели – акселераторы (то, что помогает стимулировать и ускорять процессы управления знаниями). Акселераторами в АРО назвали известное трио «люди-процессы-технологии», но добавили к нему очень важный элемент – лидерство. Без этого элемента все инициативы управления знаниями в компании заранее обречены на провал. Если задаться вопросом, где в этой модели находится корпоративная культура и доверие как один из важнейших ее элементов для успешного управления знаниями, то это «лидерство + люди». Отдельно акцент на вопросах культуры в модели не сделан.

Ну и три внешних «слоя» – это результаты: то, что дает нам эффективно работающая система управления знаниями. Причем отражена взаимосвязь этих результатов: с помощью процессов управления знаниями мы создаем инновации и организовываем непрерывное обучение сотрудников, что ведет к росту индивидуальных, командных и организационных возможностей (capabilities) и социального потенциала, а те, в свою очередь, приводят к росту производительности, качества и прибыльности компании.

Подробнее об этой модели можно прочитать, например, в "KM: Facilitators' Guide". Там же можно найти опросник АРО для оценки системы управления знаниями (есть он и в сборнике "KM Tools and Techniques Manual").

Опросник привязан к модели и четко структурирован по ней. Сама модель может выглядеть немного абстрактной, но через опросник она хорошо переводится в конкретные практические цели и задачи. В нем не просто выставляется оценка в баллах от 1 до 5, а есть дополнительные колонки - "Сильные стороны" и "Возможности для улучшения". С его помощью вы можете провести самооценку состояния управления знаниями в своей компании и наметить следующие шаги по развитию своей системы. В опроснике чувствуется сильное влияние культуры непрерывного совершенствования и бережливых шести сигм - все-таки эта тема очень тесно связана с управлением знаниями. Для меня это еще одна ценная сторона разработок АРО: показано, как совместное применение разных методологий дает синергетический эффект.

______________________________________
1 Пример такого видения можно посмотреть в кейсе Hitachi-GE Nuclear Energy.

Управление знаниями / 07.10.2020 | Просмотров: 183 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb