14.10.2020 | Автор: dmagic | 181 просмотров
Как оценить эффективность работы конструкторов?

Эффективности работы сотрудников компании – показатель весьма неоднозначный. При том, что сама эффективность определяется очень просто - как соотношение требуемых ресурсов к затраченным, -результат этого деления часто означает совершенно не то, что ожидалось.

На мой взгляд причина в том, что вначале для расчета мы скидываем работу всех сотрудников в один “котел”, а потом сравниваем с тем, что ко всем сотрудникам не имеет отношения.

Даже самый простой пример – расчет эффективности сотрудников производства – сразу же дает представление о всех недостатках. Для того, чтобы рассчитать эффективность производственного участка, потребуется разделить ожидаемое время на производство определенного количества продукции на затраченные. Вроде бы, все понятно: берем человеко-часы, делим тоже на человеко-часы и получаем эффективность. А на практике возникает масса нюансов:

  • Что подразумевается под ожидаемым временем производства? Что в это время попало? Время мастера участка или инспектора качества включено? А ведь они продукт не производят. Или иногда все же помогают?
  • Что включено в затраченные человеко-часы? А что исключено? Опять же, включено ли время мастера участка или инспектора качества?

Просто манипулируя этими двумя параметрами, можно достигать диаметрально разных оценок эффективности работы производства. Мастер немного подсобил рабочим – эффективность поползла вверх. Включили в расчет всех инспекторов – эффективность упала «под плинтус».

То же можно наблюдать и в сфере предоставления услуг. Ну а когда речь заходит про сотрудников вспомогательных отделов, время которых составляет непрямые затраты производства (например, сотрудников конструкторского отдела), расчет эффективности превращается в злой вымысел.

За всю свою практику я ни разу не сталкивался с тем, что расчет эффективности действительно нужен в конструкторском отделе. Это не значит, что его нельзя рассчитать. Вы можете:

  • поделить работу конструктора на стандартные операции;
  • присвоить каждой такой операции временной интервал.

И сравнив результат произведения количества операций на их временные интервалы с количеством отработанных человеко-часов в конструкторском отделе, прийти к показателю эффективности.

Но что конкретно вы собираетесь затем делать с этим показателем? Я понимаю, что могу получить стандартный ответ вроде “улучшать” или “повышать”. Но чего вы хотите достичь? Загрузки конструкторов на 85% или 100%? Зачем?

Если вы думаете, что это поможет компании зарабатывать больше или тратить меньше, то, при всей вашей правоте, вы начали не с той стороны диаграммы Парето. Не это самая большая боль. Не в этом отделе следует искать резервы эффективности труда.

Допускаю, что иногда стоит задача приспособить штат конструкторского отдела к актуальной загрузке: количеству изменений продукции, количеству разработок новых конструкций и т.д. Но эта задача скорее разовая, чем постоянная. Если вы достигните критического уровня загрузки, каждое новое изменение либо будет откладываться в долгий ящик, либо будет требовать немедленного принятия в штат еще одного конструктора. И угадайте, что случится во втором случае? Этот новичок сразу же будет портить ваш красивый KPI.

Что же делать? Неужели нет возможности оценить эффективность работы конструкторов?

Да способов на самом деле масса, и каждый из них может быть применим в зависимости от особенностей вашей организации. К примеру, если сотрудники конструкторского отдела работают над проектами, то лучше треугольника “Бюджет-Сроки-Качество” в проектном менеджменте еще ничего не придумали. Если ваши конструкторы укладываются в сроки, укладываются в бюджет да еще и достигают соответствия всем ожиданиям клиента, то вот он – показатель их эффективности.

Отсюда вывод: можно не следить за эффективностью работы конструкторов в проектах. Гораздо эффективнее следить за бюджетами, сроками, качеством. Вот их и меряйте.

Кроме проекта можно мерять еще и показатели, которые относятся к конструкции или любому другому продукту их труда. Вот некоторые примеры:

  • Производима ли конструкция или требует изменений? Меряйте количество случаев, когда в ходе пилотного запуска было выяснено, что продукт не производим. Меряйте количество изменений, необходимость которых была выяснена после пилотного запуска или запуска в массовое производство. Косвенно это может влиять на бюджет проекта и сроки.
  • Заложено ли качество в конструкцию? Меряйте показатели качества в производственном процессе, количество рекламаций, возвратов, ppm… в течение первых 3-6-9-12 месяцев производства. Меряйте количество изменений и связанные с этим затраты. Сравнивайте затраты на разработку с затратами на потери качества на протяжении всего жизненного цикла продукта.
  • Надежна ли конструкция? Меряйте возвраты «с полей», оценивайте количество изменений, которое повлекли такие возвраты, и их стоимость.
  • Окупает ли новая конструкция затраты на исследования и разработку? Меряйте возврат инвестиций (ROI).
  • Соответствует ли конструкция специфическим требованиям? Это очень широкая категория, в которую могут попадать и невысказанные или восхищающие требования клиента, и пожелания производителя, и ожидания бизнеса от доходности такого производства. К примеру, заказчик может ожидать каких-то дополнительных опций, производитель – что вы предпочтете те технологии, которыми он располагает, а бизнес – что вы заложите в конструкцию буфер для увеличения маржи. Одним из таких примеров может быть увеличение количества компонентов на печатной плате. Ввиду того, что маржа в электронной промышленности чаще всего устанавливается как фиксированный процент от себестоимости, чем больше их будет на плате, тем выше будет маржа. В эту категорию также можно включить все требования к конструкции, связанные с возможностью тестирования (Design for Testability), ремонта (Design for Repairability), сборки (Design for Assembly), и другие DFx…

Главное – не забывать, что за любым KPI тоже может скрываться свой контекст. Не все изменения конструкции на протяжении ее жизненного цикла могут считаться “минусом к карме” конструктора – некоторые могут быть вызваны дополнительными требованиями, улучшениями продукта и т.д. Не всегда прибыль и/или окупаемость инвестиций в руках конструктора. Конструкция может быть отличной, но анализ рынка, маркетинг или продукт-заместитель могут тоже внести немалую лепту в результаты продаж.

Менеджмент качества / 14.10.2020 | Просмотров: 181 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: KPI, менеджмент проектов
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb