02.11.2020 | Автор: OleshkoV | 151 просмотров
Разбор полетов в армии США: не упустить ни одного шанса

В блоге Ника Милтона мне встретилась ссылка на отрывок из книги Дэвида Гарвина «Обучение в действии. Руководство по созданию самообучающейся организации». В нем идет речь об опыте применения разбора полетов (after action review) в армии США. И вот казалось бы – столько всего уже об этом инструменте писано-переписано1, а все равно нашлись в этой публикации какие-то интересные тонкости и нюансы. Некоторыми я хочу поделиться в этой заметке.

В одной из своих книг Ник Милтон писал, что на полную институционализацию разбора полетов у армии США ушло около 10 лет. Дэвид Гарвин пишет, что переломным моментом в этом процессе стала война в Персидском заливе. Разбор полетов спонтанно распространился в войсках, когда небольшие группы солдат стали собираться в окопах или вокруг грузовиков посреди пустыни, чтобы разобрать свою последнюю миссию и выявить возможные улучшения. Дальнейшее развитие инструмент получил во время операции на Гаити. Там впервые разборы полетов были встроены во все фазы военной операции и широко применены для сохранения и распространения критических знаний.

Дальше Гарвин рассматривает тонкости применения разбора полетов в армии США. Структура вопросов для разбора стандартная, но интересно распределение времени на обсуждение:

  • Первые два вопроса (Что мы собирались сделать? Что произошло на самом деле?) – 25% времени.
  • Третий вопрос (Почему это произошло?) – еще 25%.
  • Четвертый вопрос (Что мы будем делать в следующий раз?) – 50%.

Нельзя проскакивать или поверхностно, формально отвечать на первый вопрос. Если нет общего согласия группы о том, что должно было произойти, сложно оценить результат - насколько факт соответствует плану. В армии это относительно просто: офицеры обязаны отдавать максимально четкие и ясные приказы. А вот в других организациях постановка задачи руководителем в виде «просто сделайте свою работу хорошо» или «я не знаю, чего хочу, но когда это увижу, точно пойму, что это оно», увы, встречается. На таком базисе провести качественный разбор полетов невозможно.

И вот здесь сделаю ремарку от себя. Разбор полетов начинается еще до самого события - с постановки целей и определения ожиданий. Внедряя разбор полетов, можно упереться в то, что придется разбираться с процедурой целеполагания, постановки и декомпозиции задач в компании.

Второй вопрос тоже не так прост, как кажется на первый взгляд. Здесь нужно добиться того, чтобы вся группа пришла к согласию о том, что произошло в реальности, а этому препятствует множество факторов: когнитивные искажения, стресс, забывание и т.п. Помогают три вещи: проводить разбор полетов как можно скорее, пока память свежа; привлекать сторонних незаинтересованных наблюдателей; собирать факты с помощью технологий (измерительные приборы, фото- и видеофиксация). В армии США во время учений обязательно присутствуют наблюдатели-контролеры, причем немало – около 600 человек на 3-4 тысячи участников. Наблюдатели имеют доступ ко всем планам, большой опыт, навыки фасилитации и коучинга. При проведении разбора полетов их мнение о том, что происходило, особенно важно. Конечно, в реальных боевых условиях обученных наблюдателей нет, а возможности фиксации процесса на фото, видео и с помощью показаний различных приборов сильно ограничены, поэтому здесь часто приходится полагаться только на мнение участников операции. Если есть такая возможность, к разбору привлекают свидетелей, которые видели происходящее, но не принимали непосредственного участия в операции, и даже командный состав. Важно, чтобы участники разбора полетов выработали свой механизм достижения консенсуса, когда мнения о произошедшем расходятся, чтобы не застревать надолго в спорах.

Если группа хорошо поработала над первыми двумя вопросами, отвечать на третий и четвертый гораздо легче - многие вещи становятся очевидными. Но при поиске ответа на третий вопрос важно идти в глубину, докапываться до коренных причин. Иногда это просто, иногда – нет. Здесь нужны навыки решения проблем (problem-solving skills), честность и готовность брать на себя ответственность. Дэвид Гарвин приводит цитату одного командующего: «Если вы не готовы слышать критику, возможно, вам не стоит проводить разбор полетов».

Когда ситуация тщательно изучена со всех сторон, проблемы и их причины определены, ответ на четвертый вопрос часто появляется сам собой – всем понятно, что нужно делать дальше. Здесь важно сосредоточиться на тех действиях, которые лежат в зоне влияния участников – на том, что они действительно могут изменить. Еще одна тонкость заключается в том, чтобы не упускать «хорошие практики» - вещи, которые нужно продолжать делать, чтобы оставаться успешными. В армии США это называется «быть устойчивыми» (be sustained).

Здесь я сделаю еще одну ремарку. О важности и сложности обучения на своих успехах есть хороший пример у Эдварда Роджерса (директора по управлению знаниями Центра космических полетов им. Годдарда): «Если вы не понимаете важности для вашего успеха организации своей безопасности, то со временем вы будете уделять ей меньше внимания, пока не получите катастрофу». Подробнее вы можете почитать в кейсе NASA.

Автор приводит пример миротворческой миссии на Гаити. Там солдаты столкнулись с целым рядом незнакомых задач: поддержание мира, доставка продуктов, наблюдение за выборами и даже сбор мусора, - поэтому их попросили сделать обзор всей миссии и разработать стандартные операционные процедуры для тех подразделений, которые прибудут следом на ротацию. Делалось это с помощью разбора полетов. Разбиралось абсолютно все («We AAR’d everything»): небольшие команды проводили неформальные устные разборы ежедневно; более крупные подразделения проводили их после каждой критической миссии, фиксируя результаты в формальном отчете; на уровне взвода разборы проводились еженедельно, а их результаты передавались командованию для дальнейшей обработки. Быстрая обратная связь обеспечивала быстрое внедрение и резко увеличила скорость обучения. Изначально военные находили множество областей для улучшения и фокусировались только на том, чтобы делать что-то каждый раз лучше, чем в предыдущий. Но по мере накопления опыта проблем возникало все меньше и меньше, и внимание сдвинулось на удержание успеха. В конце концов все лучшие практики были собраны в своего рода «книгу рецептов», которую передали на рассмотрение дальше и которая легла в основу новой доктрины. Эту доктрину Center for Army Lessons Learned (CALL) и Национальный центр обучения использовали для подготовки подразделений для будущих заданий.

Сейчас разбор полетов используется в армии США по всей иерархической структуре, вплоть до высшего командования. Несмотря на всю простоту инструмента, есть ряд правил, которые нужно соблюдать, чтобы он действительно приносил пользу (см. таблицу). При регулярном применении инструмента в организации формируется новое мышление: ни одно событие не считается завершенным до тех пор, пока его участники не отрефлексировали этот опыт и не разобрались с причинами успеха или провала. Только тогда можно считать, что обучение встроено в ежедневную работу.

______________________________________
1 В нашем блоге помимо базовой заметки о сути инструмента вы можете найти еще два материала: «Разбор разбора полетов» и «Разбор полетов Уинстона Черчилля».

Инструменты / 02.11.2020 | Просмотров: 151 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: кейс, инструменты управления знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb