23.11.2020 | Автор: OleshkoV | 291 просмотров
Управление знаниями в условиях пандемии: кейс Nightingale London Hospital

На RealKM опубликовали интересный и актуальный кейс – рассказ о том, как было организовано обучение на опыте в реальном времени в условиях пандемии COVID-19 в одном из Лондонских госпиталей. Для меня это уникальный пример третьего уровня зрелости в модели извлеченных уроков Ника Милтона. Речь идет о Nightingale London Hospital – временном госпитале, который весной этого года за считанные дни развернули военные в крупном выставочном центре ExCeL на востоке Лондона. Госпиталь рассчитан на 500 мест, полностью оснащен современным реабилитационным оборудованием и предназначен для приема только тяжелых больных, которых уже интубировали и подключили к аппарату ИВЛ. Его задача – разгрузить реанимации обычных лондонских больниц, которые принимают больных с коронавирусом. Весной, в первую волну пандемии, госпиталь так и не успел заработать на полную мощность, но за время своей работы все же сумел накопить такой важный и ценный опыт лечения ковидных больных. В мае его, как и другие аналогичные временные госпитали Великобритании, закрыли после выписки последнего пациента. Судя по информации, которую я нашла в сети, сейчас этот госпиталь снова перевели в состояние полной готовности, но потребность в нем пока не наступила – туда еще не привезли ни одного пациента. Очевидно, Великобритания сумела за полгода в достаточной степени подготовить свою систему здравоохранения ко второй волне пандемии.

В июле в журнале NEJM Catalyst была опубликована статья, описывающая систему организационного самообучения (learning system), которая была создана весной в Nightingale London Hospital. Именно на ее основе подготовил свою публикацию для RealKM Брюс Бойс. Схема этой системы выглядит так:

Цель созданной системы самообучения – обеспечить каждое койко-место наилучшими знаниями (дословно: «bring the best knowledge to every bedside») и ежедневно улучшать опыт пациентов и персонала. Поскольку весной информации о самом заболевании, об эффективных методах лечения и особенностях ухода за пациентами было еще очень мало, систему спроектировали таким образом, чтобы максимально полно собирать информацию обо всех проблемах и инцидентах и максимально быстро принимать решения и внедрять изменения. Стандартное время от момента фиксации проблемы до момента ее решения – 24 часа. Для этого постарались создать все условия: сократили бюрократические процедуры, упростили доступ к высшему руководству, ускорили процесс принятия решений. Командам позволили не ждать всю требуемую информацию, а принимать быстрое решение исходя из того, что уже есть в наличии, а затем корректировать курс по мере получения новой информации. Эти усилия себя оправдали: количество инцидентов, которые фиксировались в отчетах, сначала было очень большим, но стабильно сокращалось благодаря проактивному подходу к решению проблем и обучению. На финальных интервью сотрудники больницы говорили о том, что чувствовали себя мотивированными учиться, обмениваться идеями, действовать и меняться. Однако архитектура системы, по мнению ее авторов, применима в любой больнице – не только во время пандемии, но и в нормальных условиях.

У разработанной системы самообучения есть два фокуса:

  • обучение на собственном внутреннем опыте;
  • максимально широкое изучение всего, что публикуется по теме COVID-19 во внешних источниках.

Система спроектирована так, чтобы:

  • генерировать насыщенный поток данных;
  • анализировать и тестировать гипотезы;
  • перепроектировать решения;
  • быстро внедрять запланированные изменения;
  • замыкать петлю обучения через проверку надежности и эффективности решения.

Команда из четырех специалистов по качеству и обучению с экспертизой в области инноваций и непрерывного совершенствования собирала количественные и качественные данные из разных источников:

  • отчеты об инцидентах;
  • информация от Bedside Learning Coordinator (см. ниже);
  • опросы сотрудников;
  • предположения и идеи сотрудников;
  • клинический форум;
  • доска контроля деятельности госпиталя;
  • клинические аудиты;
  • обзоры смертности;
  • жалобы;
  • внешние источники.

На основе этих данных разрабатывались решения, которые максимально быстро тестировались и внедрялись. Внешние данные для анализа поступали от UCLPartners (UCLP) – содружества академических и клинических исследовательских центров, которое собирало, анализировало и синтезировало все публикации по COVID-19 и выпускало еженедельный обзор.

Сбор внутренних данных усложнялся несколькими факторами. Только небольшая их часть (отчеты об инцидентах и данные клинических аудитов) заносилась непосредственно в электронную систему и проходила стандартную процедуру обработки. Ношение защитных костюмов осложняло персоналу возможность делать записи от руки, при этом было запрещено выносить из палаты бумагу, на которой велись записи. Персонал госпиталя был очень неоднородным – что называется «с миру по нитке». Это были временно прикомандированные из разных больниц медики, а также волонтеры, не все из которых даже прошли клиническую подготовку. Им приходилось работать с незнакомым оборудованием и выполнять незнакомые им процедуры. При этом часть проблем была специфической для Nightingale London Hospital из-за того, что его временно развернули в сжатые сроки в изначально неприспособленном для этого помещении. В общем, поначалу ни о какой стандартизации речи не шло, а уровень персонала (и, соответственно, его способность даже формулировать проблемы, используя хоть какой-то общий глоссарий) был очень разным.

И все же было очень важно собирать инсайты и наблюдения сотрудников – как о течении болезни, уходе за пациентами и их состоянии, так и о психологическом и физическом состоянии самих сотрудников. А эту информацию персонал зачастую оставлял при себе, никуда о ней не сообщая. Поэтому была создана новая роль - Bedside Learning Coordinator (BLC). Задачей BLC было сопровождать персонал, при необходимости оказывать посильную помощь и при этом задавать как можно больше вопросов, а потом заносить все озвученные наблюдения, опасения, идеи и предложения в специальную структурированную форму. Также проводился короткий разбор полетов при пересменке персонала, результаты которого заносились в отдельную форму.

Собранные внутренние данные о проблемах и инцидентах анализировались на двух уровнях:

  1. Индивидуальный поиск решения конкретной проблемы.
  2. Сопоставление разных данных в поисках общих паттернов и трендов.

Индивидуальные решения проблем делились на три категории:

  • Исправить – привести в соответствие с тем, как должно быть (например, обеспечить нужный уровень запаса лекарств или расходников).
  • Усовершенствовать – улучшить текущие процедуры (например, доработать процедуру надевания защитных костюмов, чтобы сократить ее время и гарантировать правильность выполнения).
  • Изменить – существенно изменить имеющиеся клинические или операционные процессы (например, разработать новый протокол клинической процедуры).

Решения первой категории не требовали оценки и тестирования – они просто передавались оперативному персоналу для немедленного выполнения. Решения второй и третьей категорий проходили предварительную оценку на одной из четырех профильных рабочих групп (медики, медсестры, операционный персонал, рабочий персонал), которые собирались каждые 1-2 дня. Внедрение каждого такого решения ставилось на контроль. Проблемы, требовавшие кросс-функционального взаимодействия, выносились на обсуждение на ежедневных заседаниях клинического форума, в которых принимали участие представители всех четырех категорий сотрудников. Большинство проблем решалось немедленно. В отдельных случаях назначалась команда специалистов для дальнейшего изучения проблемы и тестирования решений. Как правило, все изменения вносились в считанные дни.

Важную роль в системе самообучения Nightingale London Hospital играла коммуникация – нужно было быстро доносить информацию об изменениях до всех вовлеченных сотрудников. Каждое принятое решение по усовершенствованию или изменению процессов тут же передавалось команде специалистов по обучению, которые вносили нужные обновления в тренинговые программы, включая ежедневные инструктажи во время пересменок. Некоторые группы сотрудников получали уведомления об изменениях по электронной почте или по WhatsApp. Часть изменений выводилась на электронные табло, которые были развешены по всему госпиталю и на входах в палаты. Корректировались инструкции, размещенные рядом с кроватями пациентов. Также обо всех существенных изменениях дополнительно сообщали сотрудникам координаторы BLC. Они же контролировали, насколько хорошо сотрудники поняли новшество.

Чтобы сотрудники видели результаты своих усилий (решенные проблемы, внедренные идеи и предложения), при входах в палаты повесили доски «Мы сказали – мы сделали», на которых регулярно обновляли информацию о внедренных изменениях. Также инициаторы изменений после их внедрения получали уведомление в специальном мобильном приложении. BLC проводили регулярные проверки, чтобы убедиться, что принятые решения успешно внедрены и дают нужный результат. О результатах таких проверок отчитывались на ежедневных заседаниях клинического форума. Видеть результаты своих усилий – это мощный стимул для персонала продолжать собирать данные, рапортовать о проблемах и подавать идеи по их решению. В среднем в Nightingale London Hospital уровень фиксации инцидентов был в 4 раза выше, чем в других аналогичных учреждениях Великобритании.

Конечно, этот кейс уникален для системы здравоохранения. Насколько она неповоротлива и медлительна, мы все знаем не понаслышке. Здесь же удалось встроить обучение на всех уровнях организационной структуры, наладить отличную коммуникацию, вовлечь и мотивировать персонал (который при этом находился в серьезном стрессе!) и обеспечить суперскорость принятия решений. И хотя авторы в статье лишь вскользь упоминают важность корпоративной культуры самообучения для такого успеха, уверена, что огромную роль сыграло лидерство руководства госпиталя, которое и создало такую культуру.

Кейсы компаний / 23.11.2020 | Просмотров: 291 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: кейс, lessons learned
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb