01.02.2021 | Автор: dmagic | 338 просмотров
Рецензия на книгу “Creating Lean Culture”

В этой заметке я расскажу о книге Дэвида Манна “Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions”. Ко мне в руки попало третье издание на английском – книга 2015 года. На русский язык переведено первое издание. Но не ищите книгу под названием “Создавая культуру бережливого производства”. Не найдете вы ее и под названием “Инструменты поддержки бережливых преобразований”. В издательстве посчитали, что книгу следует назвать “Бережливое управление бережливым производством”.

Не берусь судить, как это отразилось на качестве содержимого, но если у вас будет выбор, отдайте все же предпочтение оригиналу. Кроме того, в пользу оригинала и последнего издания свидетельствуют новые кейсы-примеры, в том числе и из сферы здравоохранения, доработки и улучшения практически во всех главах книги, а также совершенно новая глава о вовлечении руководства компании. Кстати, забегая наперед, скажу, что та самая новая глава показалась мне одной из самых интересных.

С другой стороны, если вы все же прислушаетесь к моему совету касательно изучения книги в оригинале, то готовьтесь к довольно сложному тесту на знание английского. Автор использует обороты и слова, для понимания которых время от времени придется заглянуть в словарь. Чем не повод дополнительно прокачать навыки английского?

Дэвид Манн – автор этой книги, в прошлом сотрудник компании Steelcase, а в настоящем консультант и преподаватель – утверждает, что нашел и описал разрыв между тем, что есть в литературе о бережливом производстве и тем, что есть производственная система Тойоты (TPS). Этот разрыв он назвал “системой бережливого управления” (Lean Management System) и описал как связь следующих элементов:

  • Стандартная работа лидера (Leader Standard Work или LSW) – перечень действий, которые лидер должен выполнить каждый день в зоне своей ответственности. Кстати, в русском издании используется термин “стандартизация работы руководителей”. Я не собираюсь утверждать, что мой перевод лучше, но стандартизация работы, как мне кажется, должна происходить перед тем, как стандарт войдет в силу и будет использован лидерами. Кроме того, в конце книги автор приводит небольшой глоссарий, в котором дано определение и этого термина. Автор говорит, что подразумевает под “Leader Standard Work” именно перечень действий, а не приведение действий к стандарту.
    По своему опыту скажу, что стандартизация работы лидера не происходит за одни день. Этот процесс занимает от нескольких недель до 3х месяцев. В последующем стандартная работа лидера должна пересматриваться и обновляться по необходимости. К примеру, свою стандартную работу я пересматриваю каждые 3-5 недель. Как бы там ни было, можно говорить о том, что стандартизация как приведение работы к стандарту и сам стандарт могут использоваться параллельно.
  • Визуализированные показатели (Visual Controls) – это набор инструментов и подходов, которые помогают понять статус процесса с первого взгляда, сравнить ожидаемые результаты с фактическими. Сюда можно отнести и SQDC-доски, и различные формы аудитов (например, безопасности или 5S), и визуальную разметку супермаркетов, и прочие средства визуального менеджмента.
    В русскоязычном издании этот пункт переведен как “средства визуального контроля”. Этот тот случай, когда я готов согласиться, что перевод издательства лучше.
  • Процесс назначения ответственности (Daily Accountability Process) – способ совершенствования процессов путем назначения ответственности и дат для выполнения задач. Это даже и способом не стоит называть. Скорее, здравым смыслом: если коллективу нужно что-то сделать, то следует назначить того, кто будет это делать – ответственного, – и ожидаемые сроки выполнения задачи. Всего-то!
    Термин из русскоязычного издания – “ежедневная отчетность”. Автор много пишет о ежедневных совещаниях, о способах передачи информации на этих совещаниях и т.д. Но это лишь примеры реализации данного элемента системы. Основа же в том, чтобы воспитать в коллективе такое качество, как чувство ответственности. А точнее, сделать из этого процесс. Да-да. Процесс воспитания чувства ответственности. А вместе с ним и процесс развития производственной культуры.
    Поэтому я не берусь утверждать, что мой перевод лучше, но с переводом издания лично я в корне не согласен. Он не отражает сути того, что хотел рассказать автор. Если вам довелось работать в среде, где уже “дошло”, что короткие ежедневные процессы отслеживания статуса основных бизнес-процессов и обмен фактами по этому поводу приносит массу пользы, то из книги вы узнаете, как перейти на следующий уровень. Если же нет, то, скорее всего, прочитаете о “ежедневной отчетности”.
  • Дисциплина. Тут и добавить нечего. А вот автор нашел о чем рассказать и рассказал об этом интересно…

Так как эти элементы являются составляющей системы управления, а не самого процесса, автор визуализировал их связь следующим образом:

В центре всего – процесс. Абсолютно новый процесс, существующий измененный процесс или процесс, который подвергается изменениям в настоящий момент, требует поддержки на всех уровнях руководства. Без этой самой поддержки процесс склонен деградировать до уровня той производственной культуры, которая установилась в организации. Не это ли причина всех неудачных попыток создать что-то бережливое в организации? Установили новую линию для производства в непрерывном потоке, а через месяц обнаружили, что производим как и на других участках – партиями и очередями. Запустили между двумя участками канбан, а через месяц узнали, что детали привозят на паллетах вместе со стопкой канбан-карточек… Вот примеры, в которых без поддержки на всех уровнях руководства процессы вернулись к привычному состоянию.

Эту поддержку и должна оказывать система бережливого управления – ореол вокруг процесса. В ее задачи входит: оценить достигаем ли мы ожидаемого результата (визуализированные показатели), если не достигаем – назначить мероприятия и установить ответственность за их выполнение (назначение ответственности), после их выполнения – стандартизация нового подхода (стандартная работа лидера).

Еще одна интересная визуализация системы бережливого управления от автора:

И это все? Еще один консультант из штатов, который утверждает, что открыл что-то новое, а по факту будет рассказывать нам о давно известных инструментах, поливая все соусом из дисциплины? Не стоило ли книгу печатать в рулонах? Приблизительно такие вопросы всплывают в мозгу во время прочтения предисловия и первых двух глав. Но с каждой следующей главой эти мысли отодвигаются все дальше на задний план.

Сначала находишь что-то новое или просто интересное об уже давно известных инструментах. Стандартной работе лидера, визуализированным показателям и процессу назначения ответственности отведены главы 3-5. Затем закрепляешь прочитанное на применимости в офисной среде – этому посвящена шестая глава. После погружаешься в работу сэнсэя. Прогулкам в Gemba и вовлечению высшего руководства посвящены главы 7 и 8 соответственно. Затем автор рассматривает особенности и отличия в управлении организацией во время перемен и после их завершения – глава 9. Быстрому решению проблем и совершенствованию процессов отведена 10-я глава… Но это уже не важно…

Главы 7 и 8 дают однозначно понять, что автор описывает не теорию, а сугубо свой практический опыт. И этот опыт и его заключения на основе полученного опыта – это самое ценное, что можно найти в этой книге. Знания практика, а не теоретика, кропотливо и системно изложенные аккуратными черными буквами на белой бумаге. Бери, пользуйся, читай об удачах и поражениях, мотай на ус как могло быть и как стало, учись у других, читай между строк, зри в корень и думай, как не повторить их ошибок. Браво автору!

Глава 11 – о сотрудниках как о величайшем источнике идей для улучшений и не меньшем источнике проблем. Странное сочетание. В одной главе автор решил соединить процесс подачи идей и прогулы. Очень странное. Именно так мне показалось вначале. Однако автор оценивает целостную систему, где на одной стороне шкалы находятся прогулы, нарушение трудовой дисциплины и низкая производительность отдельных кадровых единиц, а на другой – максимальное вовлечение сотрудников в процесс непрерывных улучшений. Если смотреть на прогулы как на низкую вовлеченность, то все встает на свои места. А решение автора соединить два этих элемента в одной главе кажется вполне логичным.

И все равно скажу, что эта глава оставила самые противоречивые ощущения. Логика понятна, описана связка четырех очень интересных инструментов: матрица посещаемости (Attendance Matrix), план ротации кадров (Rotation Plan), матрица подготовки сотрудников (Skills Matrix) и доска визуализации поданных идей (Idea Board). С другой стороны, не отпускало ощущение, что автор в этой главе покинул светлую сторону практики и перешел на темную сторону теории.

Последняя 12-я глава о том, как поддерживать внедренные изменения, – является своего рода резюме всей книги. Или эпилогом. В ней автор еще раз напоминает, что поделился с нами инструментами, которые могут помочь лидерам в создании системы бережливого управления. Могут помочь лидерам, но не заменить лидеров.

Завершают книгу три раздела с формулярами-опросниками для оценки различных аспектов системы бережливого управления и краткий глоссарий. Формуляры-опросники – сугубо практические наработки автора, которые также можно скачать с его сайта. Мне они показались мало полезными, но на начальных стадиях могут вполне пригодиться.

Как я писал выше, 8-я глава – о вовлечении высшего руководства – показалась мне одной из самых интересных. Но если вы отмотаете в начало заметки и посмотрите внимательно на миниатюру, то поймете, что не этой главой единой. Сколько важных мыслей было отмечено разноцветными стикерами в ходе прочтения этой книги. Уверен, что данная книга займет достойное место в библиотеке не только руководителей, но и специалистов, которые всегда стремятся понять чуточку больше о том, что делают. В моем личном хит-параде книг, прочтенных за 2020-й год, она делит первенство с книгой “Время – деньги”.

Книжные обзоры / 01.02.2021 | Просмотров: 338 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: бережливое производство, Книги
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb