Несколько лет назад я прошла на Coursera отличный курс Managing Talent от Мичиганского университета. Вспомнила о нем, когда мы в группе «Управление знаниями в Украине» обсуждали тему адаптации. В конце этой заметки я приведу несколько интересных, на мой взгляд, ссылок по этой теме, а пока хочу поделиться материалами пройденного курса в части онбординга.

Адаптация традиционно входит в круг интересов управления знаниями, а вопрос сокращения сроков полноценного включения в работу новичка – одна из самых распространенных задач, с которой может столкнуться менеджер по управлению знаниями. Более того, с момента первого выхода сотрудника на работу компании стоит задуматься, как максимально эффективно использовать уже имеющиеся у него знания в рабочих процессах и обеспечить их удержание в организации? Ведь каждый, даже самый неопытный новичок, вчерашний выпускник вуза, обладает какими-то уникальными знаниями и, возможно, необычным взглядом на привычные бизнес-процессы, поэтому может привнести немало интересных идей. Поэтому к проектированию процесса онбординга стоит подойти со всей серьезностью.

Какие же рекомендации дают нам преподаватели Мичиганского университета? Если перед компанией стоит вопрос привлечения и удержания талантов в условиях дефицитного рынка труда, ей нужно уделить особое внимание вовлечению сотрудников с первых же дней работы. В курсе приведена вот такая диаграмма причин увольнения сотрудников:

Как видите, на первых местах причины, связанные с вовлечением сотрудников: отсутствие четких ожиданий от работы, нехватка обучения, нехватка помощи коллег и т.п. Рассматривая эту диаграмму, я вспомнила, как чувствовала себя на первых двух местах работы, куда приходила рядовым сотрудником, а не руководителем, который выстраивает работу сам (как это было позже). Я чувствовала растерянность от непонимания, что и как делать, стеснение от того, что не знала к кому обратиться со своими вопросами, и дискомфорт от безделья. Именно безделья, т.к. первые дни, пока у руководства не дошли до меня руки, работы почти не было, и приходилось либо сидеть и смотреть в окошко, либо делать какую-то тупую рутинную работу, которую подбрасывали коллеги, лишь бы не сидела сложа руки. Очень неприятно. Вот именно чтобы избежать таких ситуаций, нужен адекватный процесс адаптации. Иначе разочарованные таланты, которых вы с таким трудом выискивали на рынке труда, уйдут еще до истечения испытательного срока.

Хотя тут, конечно, очень многое зависит от культуры компании. Если в компании в принципе принят подход «пусть идут – других найдем», процесс адаптации не для нее. В Украине количество таких компаний на протяжении нескольких лет до пандемии непрерывно сокращалось из-за острой нехватки кадров. Открытые границы приводили к тому, что отечественным работодателям приходилось конкурировать со своими западными коллегами, которые могли предложить гораздо более привлекательные условия наемным работникам, и постоянно ломать голову, где найти кадры. Конечно, пандемия внесла свои коррективы, ландшафт рынка труда меняется прямо на глазах, но жалобы на нехватку кадров в отдельных отраслях я слышу и сейчас. Что нас ждет в ближайшем будущем, мы не знаем, но думаю, что вопросы адаптации и обучения персонала все равно останутся актуальными. Так что давайте посмотрим, что нам предлагают преподаватели Мичиганского университета в качестве лучшей практики.

Основные требования к процессу адаптации – это доброжелательность и энергичность, трансляция ценностей и видения, прояснение ожиданий, четкая, по дням расписанная программа. В курсе приведен пример процесса адаптации в одной из европейских компаний:

• Все необходимые формальные документы для начала работы оформляются еще до первого рабочего дня – через заполнение онлайн форм.
• В первый день нового сотрудника ждет заранее подготовленное, полностью оборудованное рабочее место (т.е. не нужно даже брать список необходимого и идти к начальнику/в службу ИТ/к завхозу что-то получать – все уже лежит готовое).
• На компьютере сотрудника ждет файл с подробным расписанием ближайших недель: какое обучение надо пройти (когда, где), на каких встречах/совещаниях побывать (когда/где/с кем) – учтено все, вплоть до перерыва на обед.
• Руководитель при первой встрече четко информирует сотрудника об ожиданиях на ближайший период времени: что должен сделать, чему научиться и т.п.
• За сотрудником с первого дня закреплен Buddy. Это не наставник. Это человек, призванный смягчить процесс адаптации. К нему можно приставать с глупыми вопросами, с ним можно пойти на обед, чтобы не чувствовать себя одиноко за столиком в столовой, и т.п. Buddy подбирают так, чтобы его интересы были максимально близки к интересам новичка: один пол, близкий возраст, вплоть до похожих семей – например, с детьми одинакового возраста. Это делается, чтобы легче было сломать лед при первом общении.
• В компании организуется Welcoming Celebration для новичка и дарятся небольшие подарки (фирменные футболки, какие-то особенные наборы Лего и т.п.)

Да, все это по-прежнему звучит как фантастика для большинства отечественных компаний, хотя за те несколько лет, что прошли с момента изучения этого курса, я уже не раз столкнулась с подобными практиками и у нас в Украине. В остальном я бы сказала так: бывает разный потребительский опыт – бывает разный опыт сотрудников. Мы выберем тот магазин/СТО/парикмахерскую, где наш потребительский опыт будет лучше – даже если немного дороже. В тех секторах, где компаниям приходится бороться за сотрудников, будут выбирать те компании, где лучше «потребительский опыт наемного персонала».

И в заключение несколько обещанных ссылок – что еще почитать о процессе онбординга:

• Введение в организацию и адаптация: гид по процессу.
• Вхождение в организацию.
• Адаптационный чек-лист как инструмент мягкого введения в должность.