11.02.2021 | Автор: dmagic | 429 просмотров
Рецензия на книгу “Winning Now, Winning Later”

Когда автор этой книги отправил черновик своему агенту, тот заметил, что книга отличная, но он никогда не возьмется за ее продажу, так как это мемуары, а автор – не самый известный человек. Дэвид Коути (David M. Cote)… кто же это? Он что-то поет?

В 2020 году появилась книга “Winning Now, Winning Later: How Companies Can Succeed in the Short Term While Investing for the Long Term”. На русский язык ее пока еще не перевели, но название могло бы звучать так: “Побеждая сейчас и в будущем: как добиться успеха в краткосрочной перспективе при долгосрочных инвестициях”… И это не очередная книга о финансах, личностном росте, выходе из зоны комфорта или что там еще сейчас популярно? Это мемуары человека, который за 16 лет сумел добиться в компании Honeywell почти невозможного.

Содержание:


О чем эта книга?

Не смотря на то, что книгу переупаковали, преподнесли под другим названием и… это все равно читается как мемуары. Но не мемуары человека, который вышел из бедной семьи, дважды бросал университет и который всерьез пытался заработать тем, что дни напролет попивал пивко на лодке с другом, пытаясь поймать рыбу… а на вырученные деньги купить еще пивка.  Это мемуары индустриального монстра – компании Honeywell – под управлением человека, который, начав карьеру у штамповочного станка в General Electric, вырос под руководством Джека Уэлча до исполнительного директора подразделения GE Appliances (устройства для обогрева помещений, готовки…).

Т.е. это про рост прибыли, цены акций, доли рынка, капитализации и прочей корпоративной рутине?

В какой-то мере. Но не только об этом. Только по количеству упоминаний о Six Sigma, Kaizen Event-е и фасилитации работы в командах можно сделать другой вывод. Только по тому, сколько внимания уделяется Honeywell Operating System (производственной системе Honeywell), а ей, кроме всего прочего, отведана еще и отдельная глава, можно заключить, что это не только о доле рынка и цене акций. Но это в первую очередь о том, через какие сложные ситуации довелось провести компанию, какие сложные и непопулярные решения приходилось принимать, сколько труда и энергии отняло сопротивление изменениям высшего и среднего руководства и к каким выводам это привело автора книги.

Этими выводами, отфильтрованными и сформированными в списки и перечни принципов и правил, наполнена каждая глава. Их можно брать на веру, поддавать критике или не принимать вовсе. Можно же читать между строк и стараться уловить общий подход, который применял один из самых успешных CEO нашего времени. И если бы мне пришлось сформулировать название этого подхода одним словом, я бы сказал, что это – кайзен.

Судите сами. Когда речь заходит об инвестициях, то рекомендация: инвестировать в будущее так, чтобы не провалить финансовые показатели текущего периода. Иными словами, постепенно и понемногу. Когда речь заходит о покупке или поглощении, то рекомендация в том, чтобы избежать больших сделок. Вместо этого отдать предпочтение постепенному поглощению меньших компаний. Когда речь заходит о внедрении производственной системы Honeywell, то постепенно. Завод за заводом. Но каждый день, в каждом направлении, усилиями каждого… И список примеров можно продолжать вплоть до последней главы.

А еще есть очень интересные циферки. Вроде 50 часов в неделю на подготовку стратегического плана развития компании. И это 6 недель подряд. 5% и 80% добровольных простоев среди рабочих двух заводов во Франции во время кризиса 2008. Почему такая разница? Ежегодная оценка 200 профилей лидеров. Не непосредственных подчиненных CEO. Их-то было гораздо меньше. А лидеров уровнем или двумя ниже. 7 лет на подготовку списка преемников, его сужение до трех и выбор следующего CEO. А затем еще и процесс его адаптации к новой должности, который продлился 2 года. В общем, добрая порция инсайдов также гарантирована.


Introduction – грозовая туча

В самом начале автор описывает те сложности и нелогические ситуации, с которыми ему довелось встретиться в самом начале своей карьеры. Он называет это недалеким видением или фокусом на краткосрочных перспективах вместо того, чтобы закладывать фундамент устойчивого будущего.

Инвестиции в новые проекты? Это подождет. Нам ведь нужно показать, что в этом квартале мы добились финансовых показателей. Нужно снизить расходы? Давайте уволим 1000 людей – это же так логично. А через 2 месяца нам не с кем выполнять заказ… Устранение протечек, утилизация химических отходов, судебный иск… Это отложим до лучших времен. Вместо этого нужно закрыть год с красивыми числами и получить премию.

Все это напоминает классические примеры грозовых туч – мыслительных инструментов, хорошо известных из практики Теории Ограничения Систем (ТОС):

Независимо от практиков ТОС, хотя последнее не доказано, г-н. Коути пришел к выводу, что можно и нужно достигать краткосрочных и долгосрочных целей одновременно. В этом ему помогали 3 правила:

  • прозрачный финансовый учет;
  • постоянные инвестиции в будущее развитие, но не настолько существенные, чтобы погубить краткосрочные результаты;
  • повышение (продаж) вместе с удержанием фиксированных расходов на постоянном уровне.

“Если наш опыт что-то доказывает, так это то, что вам не нужно быть гением, чтобы добиться выдающихся краткосрочных и долгосрочных результатов (мы-то уж точно не были)”.


Глава 1: Banish Intellectual Laziness – об интеллектуальной лени лидеров и том, какие последствия это несет для компании

Типичный пример безвыходной ситуации: чтобы стабильно поставлять, нужны запасы. Но чтобы затраты не потопили, нужно от запасов избавляться. Получается, что либо одно, либо другое, но никак не вместе. Строим грозовую тучу? Картируем поток создания ценности? В случае с запасами – хрестоматийным примером из любой книги по ТОС или Lean – оба варианта подойдут. Однако такие ситуации встречаются сплошь и рядом. Что же делать?

В этой главе автор утверждает, что нет единого решения всех проблем. Но есть лидер, в обязанности которого входит обнаружение противоречия и анализ ситуации – поиск причин. Если лидер этого не делает, если проявляет интеллектуальную лень, то компания вынуждена принимать компромиссы и терять там, где могла бы выиграть.

Что еще входит в обязанности лидера?

  • Вдохновлять. Автор называет это мобилизацией большой группы людей и сравнивает с тем, что мы все часто видим у харизматичных лидеров вроде Стива Джобса. Однако прорывные и подрывные инновации не рождались после вдохновленных речей, а потому эта часть занимает не более 5% в арсенале лидера.
  • Выбор верного направления – стратегии.
  • Достижение поставленных целей. Автор утверждает, что лидер также обязан заставить организацию достигать поставленных целей.

В этой главе автор также делится своими практиками:

  • Изучать отрасль/рынок и тренды, которые на него влияют. Не только чтобы быть в курсе и не позволять коллегам вешать лапшу на уши, но и чтобы лучше готовиться к важным совещаниям. К примеру, выделять важные вопросы для обсуждений.
  • Войти в курс дела и узнать максимум деталей – это не микроменеджмент. Очень часто лидеры не опускаются до уровня исполнителей. Для этого они нанимают хороших людей, которые делают это за них. Автор, разумеется, не призывает к применению микроменеджмента, но к тому, что не все можно делегировать. Лидер обязан проверять результаты, искать подтверждение тому, что они соответствуют ожиданиям.
  • Выбор и отслеживание показателей, которые покажут, насколько здорова организация, а не просто будут улучшаться от месяца к месяцу.
  • Признавать результаты, а не усилия. “Я потратил столько времени на…” – “Это интересно, но неуместно. Если результата нет, то и говорить не о чем.”
  • Коучинг, коучинг, коучинг… В этой главе очень много примеров жесткого и неумолимого руководства. И все же лучшая помощь, которую любой руководитель может оказать подчиненным – предоставить коучинг. Бесплатно, беспощадно, регулярно и надолго.
  • Дни “X” и “синий блокнот”. Вот это очень интересные практики. Дни “X” – это дни без совещаний, встреч и прочих обязанностей. Г-н Коути считает, что такие дни просто необходимо резервировать в календаре и отводить их размышлениям над настоящим и будущим организации. В такие дни особенно полезно вернуться к заметкам в “синем блокноте” – перечню идей и вопросов, которые накопились.

Глава 2: Plan for Today and Tomorrow – не откладывай на завтра то, что нужно сделать еще сегодня и не принимай решений сегодня, которые вылезут боком завтра

В этой главе автор описывает, с какими сложностями ему пришлось столкнуться в первые месяцы и годы правления в Honeywell. Ничего противозаконного, никаких “откатов” и краж, но все же ужасные в своей сущности условия, к которым привели компанию:

  • нездоровый финансовый учет,
  • преследование краткосрочных целей в ущерб долгосрочной стратегии и
  • отсутствие четкой и слаженной стратегии как таковой.

Как вы уже догадались, три правила, которые автор представил во вводной части, как раз и были направлены на устранение этих болезней.

Читаешь примеры и удивляешься: как до такого мог дойти такой гигант, как Honeywell? Инсайд и морщины на лбу от высоко поднятых бровей обеспечены.


Глава 3: Resolve Serious Threads to the Business – если проблемы не решать, то они так и останутся нерешенными. Сюрприз!

Эта глава показалась мне одной из самых интересных. В ней автор описывает несколько проблем, которые привели к экологическим катастрофам и вылились компании в кругленькую сумму. Мне сразу же вспомнился DuPont и события, показанные в фильме “Темные воды” (Dark Waters). Уж очень похожи приведенные ситуации.

Глава пестрит цифрами: штрафы за нанесенный ущерб и стоимость устранения последствий экологических катастроф. А также то, как менялось мнение общества: с каждой новой катастрофой, с каждой новой судебной тяжбой имидж Honeywell в глазах общественности ухудшался. В то же время, каждая предотвращённая катастрофа, каждая проблема, решенная без судебной тяжбы, каждый случай добровольного участия в устранении последствий катастроф поднимали имидж компании.

Это все интересно, но еще интереснее выводы:

  • Если проблему не решать, то она останется нерешенной. Принцип “подадим апелляцию и оттянем время уплаты штрафа”, может, и улучшит показатели этого квартала, но обязательно ляжет бременем на последующий.
  • Вовремя решенная проблема стоит дешевле. Эта мысль и то, как автор ее преподносит, – это бриллиант этой главы.
  • Платить за устранение течи, аварии, утилизации отходов и делать добровольные взносы на улучшение экологии оказывается не только полезно для имиджа. Это еще и дешевле, чем платить штрафы и устранять последствия экологических катастроф. Про это можно дополнительно прочитать в заметке Надежда и тактика, визуальный менеджмент и “Глубоководный горизонт” или посмотреть одноименный фильм, но если вам попадет в руки книга Winning Now, Winning Later”, то третья глава, пожалуй, будет лучшим примером.

Глава 4: Focus on Process – о производственной системе Honeywell и некоторых других инициативах

Эта глава разочаровала больше всего. Нет, она не написана плохо или неинтересно. Просто было столько ожиданий. Так много хотелось подглядеть и украсть. Вместо этого получилась еще одна глава, описывающая кайзен – маленькими шажками дальше зайдешь.

В 2005 году компания Honeywell запустила инициативу под названием HOS (Honeywell Operating System). Источником вдохновения как для г-на Коути, так и для первых адептов, которых он привлек к ее созданию, послужила производственная система Тойоты. В первый же год тренинг центр Тойоты в Джорджтауне, Кентукки посетило 60 руководителей из Honeywell. Разумеется, посетив компанию, чья производственная система была уже в те годы удостоена внимания мировой общественности, руководство вдохновилось идеей и всячески ее поддерживало. Тем удивительнее то, что инициативу HOS стал растягивать во времени сам Коути.

Ранее в книге и в этой главе он упоминал успехи Honeywell на поприще шести сигм. Вместе с тем он отметил и ряд моментов, которые тревожили его. Проанализировав полученный опыт, он пришел к выводу, что за быстрым стартом и повсеместным внедрением они прохлопали самое важное – изменение способа мышления у сотрудников. “Мы раскинулись на милю в ширину, так сказать, с тренингами, но лишь на дюйм ушли в глубь в том, как люди применяют полученные инструменты. Мы улучшили качество в масштабах всей компании, но далеко не настолько, насколько могли бы это сделать.”

HOS впервые запустили всего на 10 заводах (из 250) с целью посмотреть, улучшатся ли в течение следующих 6 месяцев безопасность труда, качество, дисциплина поставок, уровень запасов и т.д. Ожидаемо, что результаты не заставили себя ждать. Пока другие заводы показывали рост эффективности в 1%, заводы, внедряющие HOS, достигали 3%.

Такой медленный старт, кроме всего прочего, позволил определить важные факторы успеха. Одним из таких факторов – критически важным – оказалась поддержка первого лица на заводе. Еще одним – доступность внутренних экспертов (HOS-команды).

После того, как первый опыт был получен, его формализовали в процедуру и запустили еще 5 заводов, чтобы валидировать новый процесс. Затем пересмотрели процедуру и запустили еще 2 завода. После того, как процедура запуска HOS была обкатана, запустили 30 заводов сразу.

Процедура запуска HOS состояла из следующих этапов:

  1. Подготовка руководителей.
  2. Анализ текущего состояния и планирование. Эта фаза является фактическим стартом внедрения HOS. Ее можно сравнить с картированием процесса и построением карты текущего и будущего состояния, а также планированием мероприятий для достижения будущего состояния.
  3. Пилотные изменения или изменения, внедренные на пилотном участке.
  4. Трансформация процессов – внедрение изменений на остальных участках.
  5. Непрерывное совершенствование.

Также в этой главе описывается трансформация бизнес-процессов и некоторые другие инициативы по улучшению процессов. Я понимаю, что автор выделил самое важное. Более того, я соглашусь, что то, что описано в этой главе, действительно важно и действительно поддерживает основной посыл книги, но все же… насколько больше хотелось бы узнать о производственной системе Honeywell.


Глава 5: Build a high performance Culture – о создании сильной производственной культуры

В этой главе автор описал свои шаги для создания культуры, которая бы поддерживала рост компании. Лишь некоторые – далеко не все. Одним из самых забавных было приобретение двух самолетов Gulfstream 550. Не самая дешевая покупка, но очень символичное послание о том, что лидеры должны посещать даже самые отдаленные локации, если хотят эффективно руководить ими.

Также я отметил 5 инициатив, вокруг которых развиваются многие события в книге, и 12 ценностей компании. Их проще написать, чем воплотить в реальность в масштабах огромной компании. Воплощению и посвящена эта глава.

The Five Initiatives:

  1. Рост (путем лучшего обслуживания заказчиков, глобализации функций и улучшения технологий).
  2. Повышение продуктивности.
  3. Увеличение оборотного капитала.
  4. Люди (сохранение и развитие лучших талантов).
  5. Движущие факторы (шесть сигм, HOS, трансформация бизнес-процессов).

Двенадцать ценностей:

  1. Фокусируйся на заказчиках и росте (предоставляй заказчикам лучшее обслуживание и преследуй все возможности для роста).
  2. Руководи с умом (думай, как лидер и служи моделью для подражания).
  3. Добивайся результатов (последовательно выполняй данные тобою обещания).
  4. Развивай сотрудников (поощряй развитие коллег, подчиненных и руководителей).
  5. Будь агентом перемен (стимулируй непрерывное совершенствование наших процессов).
  6. Способствуй командной работе и разнообразию (определяй успех для всей команды).
  7. Мысли глобально (оценивай процессы с соответствующей перспективы и мысли с точки зрения всей цепочки создания ценности).
  8. Рискуй с умом (мы должны принимать риски, чтобы добиться лучших результатов, но делать это следует с умом).
  9. Осознай себя (следи за тем, как ты себя ведешь и как это влияет на других).
  10. Веди эффективную коммуникацию (предоставляй информацию вовремя, кратко и продуманно).
  11. Рассматривай любую ситуацию целостно (принимай решения на основе фактов и его влияния на все стороны).
  12. Развивай техническое и функциональное превосходство.

Глава 6: Get and Keep the Right Leaders – But Not Too Many – о воспитании лидерских качеств у лидеров

Развитие талантов требует долгой и кропотливой работы. В том числе и с теми, кто свои таланты прячет вопреки руководству. Эта глава, вероятно, больше всего понравиться сотрудникам отдела кадров: много инсайдов и циферок, рассказывающих, что значит всерьез взяться за эту задачу.

Для себя я сгруппировал все мысли этой главы в 3 пункта:

  • Не поощряйте посредственных сотрудников и не делайте в этом пункте компромиссов. В том числе и при найме в сложных ситуациях.
  • Создавайте и поддерживайте источники талантов. Чем длиннее список талантов, тем более гибко можно реагировать на непредвиденные ситуации. В том числе и те, которые непредвиденно организованы сверху.
  • Платите лидерам достойную плату. За этим есть тоже математика экономии. Особенно если не зацикливаться на том, что оплата должна быть только в определенной форме.

Глава 7: Go Big on Growth – об инвестициях в будущее

Основное внимание в этой главе автор уделил инвестициям в Research and Development (R&D) - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). К сожалению, это самая короткая глава в книге, но несколько интересных решений все же можно подсмотреть у Honeywell. Как же им удалось снизить инвестиции и вместе с тем добиться вывода на рынок большего количества товаров и услуг? Разбираем еще одну грозовую тучу. Автор уже все сделал для нас:

  • В Honeywell не опасались наращивать штат в развивающихся странах. Нужно больше человеко-часов в отделе конструктора? Пожалуйста, только давайте эти часы оплачивать по индийским, китайским, мексикансикм и малазийским ставкам. Часов больше – затрат меньше.
  • Не о каждой удачной разработке узнает рынок. Чтобы свести этот эффект к минимуму, были предприняты меры для улучшения обмена информации между конструкторами и отделом маркетинга. Одной из таких мер стал ежегодный симпозиум, на который съезжались сотрудники вышеуказанных отделов.
  • Процесс разработки тоже можно улучшить. Меньше потерь в процессе – меньше затрат, а значит, при меньших инвестициях можно достигнуть большего. Для этого, кроме HOS, в конструкторских отделах была запущена еще одна инициатива – VDP (Velocity Product Deployment или скоростная разработка продукции).
  • Приоритизция инвестиций в те продукты и услуги, которые принесут лучшие результаты. Звучит логично! Почему же все сразу так не делают?
  • Баланс между инвестициями в долгосрочные и краткосрочные проекты. Если выделить все инвестиции исключительно на новые проекты, которые попадут на рынок только через несколько лет, в краткосрочной перспективе компания ощутит падение продаж. Если же выделить все инвестиции на краткосрочные проекты – обновление/доработку существующих продуктов, – то падение продаж произойдет в будущем, когда существующая линейка продуктов устареет, а новая еще не будет готова. Балансируя между этими двумя категориями, можно добиться устойчивого роста продаж.
  • Изучение HUE (Honeywell User Experience) – потребительского опыта или тех проблем и сложностей, которые испытывают пользователи продукции, установщики, сервисные техники…
  • Глобальное присутствие и фокус на развивающихся рынках. В этой главе описана ситуация с потерей рынка в Китае и длительным процессом повторного становления на этом рынке.

Глава 8: Upgrade Your Portfolio – слияние, поглощение и интеграция в стиле кайзен

Еще одна глава, которую я могу назвать одной из самых интересных. В ней автор описывает все сложности и подводные камни на пути поглощения, слияния и интеграции новых компаний. Тут тоже масса примеров, инсайдов и циферок. Но, пожалуй, самым интересным являются два момента:

  1. То, как был создан новый процесс для поглощения и слияния. А интересно то, что Дэвид Коути не вытянул готовое решение из рукава, но поручил изучить опыт предыдущих сделок и создать новый процесс, который будет учитывать все допущенные ошибки. В процессе анализа были найдены некоторые систематические ошибки в оценке стоимости сделок. К примеру, синергия продаж, которую систематически переоценивали.
  2. Даже большой компании не стоит поглощать другие большие компании. Вместо этого предпочтение следует отдать меньшим компаниям. Это не только нанесет меньший удар по финансовым показателям, но и в целом легче осуществить.

Автор описывает весь процесс через схему, состоящую из 4-х шагов: идентификация, экспертиза, оценка, интеграция. На первый взгляд, все кажется очень просто и поверхностно. Но в книге есть и масса мелких деталей. Взять, к примеру, шаг “интеграция”. В первый же день сотрудникам поглощенной компании меняли таблички с должностями на дверях кабинетов и выдавали новые визитки. Мелочь, но понятно: назад пути уже нет.


Глава 9: Take Control of the Downturns – о том, как компания пережила кризис 2008-го

Говорят, то, что нас не убивает, делает нас сильнее. Это можно применить и в отношении компаний. В девятой главе речь идет о том, как компания подготовилась и пережила кризис 2008-го года. Причем не только пережила, оставшись на плаву, но и показала исторически лучшие показатели в тяжкие времена. Это еще больше сплотило ее сотрудников и добавило инвесторам уверенности в светлое будущее.

Если вкратце, то рекомендации автора сводятся к трем пунктам:

  1. Готовьтесь к кризису заранее. По мнению автора вокруг нас множество сигналов, которые предупреждают о приближении кризиса. Кроме того, есть общие рекомендации: держать компанию в здоровом состоянии (свободные средства, а не замороженные) в любое время, не зависимо от того, приближается ли кризис или мы об этом еще просто не знаем.
  2. В ходе кризиса принимать нестандартные решения. Здесь автор приводит в пример добровольные простои вместо увольнений и еще несколько стратегий того, как можно затаиться и переждать грозу, вместе с тем оставаясь в полной боеготовности.
  3. Готовьтесь к тому, что кризис пройдет. Не останавливайте конструкторскую и научно-исследовательскую деятельность. Очень интересен пример того, как Honeywell рассматривал работу с поставщиками во время кризиса.

Глава 10: Manage the Leadership Tranzition

Последняя глава книги целиком и полностью посвящена уходу из компании Honeywell и новому CEO – Дариушу Адамчику. Мне эта глава показалась наименее интересной. Не потому, что передо мной никогда не стояла похожая задача. И даже не потому, что я и близко не дорос до уровня, с которого описывает ситуацию автор. Напротив, многие моменты меня даже потешили, так как мысли совпадали с тем, о чем писал г-н Коути. И это первое, почему читать было менее интересно, чем предыдущие главы. А второе – это то, что последняя глава является логическим продолжением всего, что он рассказывал о культуре и лидерстве в Honeywell до этой главы. Своего рода частным случаем того, о чем можно было прочесть раньше.

Что еще можно почерпнуть из этой главы?

Список качеств, по которым оценивали кандидатов в преемники. Автор пишет, что в 2013 году вместе с главой HR они создали такой список. В него вошло около 45 качеств. Размышляя над этим списком, Дэвид Коути пришел к выводу, что такая комплексная оценка ничего не даст. Если, к примеру, оценить кандидатов по 5-и бальной шкале, то что можно сказать о тройке кандидатов со средним арифметическим 4,5, 4,4 и 4,2 соответственно? Ровным счетом ничего.

У кого-то из них средний балл выше. Достаточно ли этого, чтобы назвать его лучшим лидером? У кого-то самый низкий – 4,2. Но это не фигурное катание, чтобы по самому низкому балу определить, кто проиграл. Добавьте к этому еще и неточность оценки отдельных качеств и получите самую комплексную оценку, которая даст самый бессмысленный результат.

А ведь он прав!

Поэтому список сократили до 6 пунктов и сфокусировались на том, чтобы найти однозначную, ощутимую разницу. Вот этот список:

  • Желание побеждать/умение решать сложные задачи.
  • Интеллект и аналитические способности.
  • Умение мыслить и действовать независимо/не на поводу у модных течений.
  • Смелость и умение принимать сложные решения.
  • Любопытство и умение учиться новому.
  • Умение вдохновлять и создавать сильную культуру.

Процесс выбора кандидатов и сужение списка до тройки финалистов. Автор описывает длительный процесс подготовки к становлению преемника, а также различные моменты, которые он учитывал при этом. Процесс начался еще в 2007 году (за 10 лет!), а среди наиболее интересных аспектов: реакция акционеров и влияние на курс акций, взаимодействие руководителей с новым CEO, поддержка здоровой конкуренции – чтобы потенциальные преемники не ставили палки в колеса друг другу, тем самым вредя бизнесу и результатам компании.

Также мне показалось интересным, что в список не попали лидеры, которые не подходили по возрастному критерию и текущему положению. Т.е. если руководитель подавал надежду, но через 10 лет также приближался к пенсионному возрасту, его исключали из списка кандидатов. Также исключали кандидатов, текущее положение которых предполагало риск, что они просто “не досидят” следующих 10 лет. Предпочтение отдавалось молодым, подающим надежду лидерам на более низких должностях. А их оценка заключалась в постепенном повышении и в том, как они справлялись с новыми задачами и возникшими сложностями.

Последнее, что я отметил в этой главе – это символический жест, который использовал Дэвид Коути на второй год процесса адаптации. С момента выбора преемника и до этого времени, все решения оставались за ним. Хотя, по его словам, решения они принимали вместе. Начиная со второго года адаптации, решения целиком и полностью стал принимать Дариуш. А символический жест заключался в том, что они поменялись офисами. Переезд в офис поменьше усилил и без того четкое сообщение, что в городе новый шериф.


Эпилог

Последнюю часть книги автор посветил себе и своей молодости. Может показаться, что прочесть о человеке, который бросил вуз, чтобы рыбачить и пить пиво, не интересно. Да, так может показаться. Но в конце книги это как раз к месту. Своеобразный контраст тем успехам, которых позже добился этот же парень, и сложным ситуациям, с которыми он справился. И этот контраст еще раз подчеркивает главную мысль книги. То, что можно начать побеждать уже сейчас и в будущем. Начать побеждать хотя бы себя.

Книжные обзоры / 11.02.2021 | Просмотров: 429 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: Книги, шесть сигм, Honeywell
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb