01.03.2021 | Автор: dmagic | 826 просмотров
Рецензия на книгу “Сиртаки по-японски”

Вы любите бизнес-романы? Очень специфический жанр, на мой взгляд. Зачастую бизнес-роман ничего, кроме пропаганды, не предполагает. Да и ту приходится поглощать не в чистом виде, а в коктейле с жалкими потугами пропагандиста на поприще литературы. Можно ли отнести к этому жанру книгу Паскаля Денниса “Andy & Me: Crisis and Transformation on the Lean Journey”, больше известную нам как “Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только”?

Безусловно, книга г-на Денниса относится к жанру бизнес-романа: в ней пропагандируют бережливое производство и нелестно отзываются обо всем, что к бережливому производству не относится. А подает это все автор под соусом каких-то личных событий, перипетий, житейских драм и прочих деталей из личной жизни рядовых идей.

Но есть у этой книги одна замечательная особенность. На самом деле их несколько, но только одна делает из не самого удачного романа и не самой структурированной книги по бережливому производству одну из лучших книг. Эта особенность заключается в том, что автору удалось очень сложные Lean-понятия донести простым и понятным языком. Если бы мне нужно было пояснить бережливое производство детям, то я бы стал цитировать этот роман.

Еще одной немаловажной особенностью этой книги является ее объем. Скачайте ее на телефон, и 4-х часовой перелет или поездка на поезде пройдут незаметно. Лично я делал так уже дважды. И заметил проистекающий из этого недостаток. Книга действительно читается очень легко. Она небольшая, не затянутая, не раздутая и не переполненная водой. Но зато ни герои, ни события не остаются в памяти надолго.

Кто из них там Энди, а кто Том? Ведь оба имени не японские… В общем, после прочтения не спешите удалять с телефона. Пригодится для такой же поездки через месяц-другой.

В этом году мне попало в руки продолжение истории – книга под названием “The Remedy: Bringing Lean Thinking Out of the Factory to Transform the Entire Organization”. На русский язык эта книга пока еще не переведена, но если ее не назовут “Сиртаки по-японски 2”, то может получиться что-то вроде: “Лекарство: применяя бережливое мышление вне завода для преобразования всей организации”. Кстати, рецензию на эту книгу вы также совсем скоро найдете на нашем сайте.

Так вот, в руки книга попала, но при первой же отсылке к первой части я понял, что ничего не помню о героях и событиях, описанных ранее. А потому открыл “Сиртаки по-японски” и начал перечитывать по третьему разу. Но чтобы не повторять заново ту же ошибку, в этот раз я стал отмечать интересные моменты и цитаты. А также собрал их в вот эту коротенькую рецензию-конспект. Надеюсь, вам будет интересно и, возможно, кто-то после прочтения моего поста возьмется и прочтёт эту книгу впервые. Вот было бы классно! Надеюсь, если так случится, вы дадите мне знать.

Мысли, заметки, цитаты, интересные моменты, а также непонятные моменты, из-за которых пришлось открывать оригинал и сравнивать с переводом. Все это вы найдете ниже.

  • Как же одинаково начинаются все бизнес-романы. Такое ощущение, что их авторы переписывают начало друг у друга, меняя названия городов и имена главных актеров. А может, и не меняют. Кто ж проверяет? Я вот уже и не помню, кто там к кому приезжал в книге “Цель”, чтобы сообщить дословно то же, что сообщается в первых главах книги. Как жалко, что в жизни не всегда так же бывает. В общем, начинать можно с 25-страницы. Там и на следующей странице появляются графики загрузки операторов. Также показано, что делать, когда после балансировки остается “свободное время”. Кому его подарить?
  • На 53-й странице показана доска анализа производства. По сути, это – почасовое отслеживание “план-факт” с мелкими доработками. К нему приведено хорошее описание, а чуть дальше – на странице 92 – показан пример. Очень визуальный и понятный. Еще дальше – страница 108 – показано, как на такой доске отразить несколько участков. Правда, автор называет это уже другим термином – “Доска выработки”. Во втором издании англоязычной книги эта доска называется “Paint Shop Money Board”. Очень мощный инструмент.
  • Рисунок на странице 54 – это шедевр:
  • Страница 58 – одна из форм А3. Похоже, что в этой форме вместо анализа первопричин используется анализ разрывов между текущим и будущим состоянием. Точнее, между действиями прошлого года и будущего. Очень интересно.
  • Сразу же на следующей странице “пирамида” бережливого производства. Глядя на нее, невольно начинаешь перебирать в уме, не перепутал ли где приоритеты?
  • На страницах 63-64 интересна незамысловатая схема циклов PDCA (в оригинале Plan-Do-Check-Adjust) на различных уровнях и показатель надежности, который высчитывается по формуле, которая явно выдает в авторе человека, знакомого с методологией шести сигм не понаслышке. Но гораздо более интересная цитата следует чуть дальше. Друг главного героя, который работает на заводе Тойтоты в Кентукки, на вопрос об использовании досок анализа производства отвечает следующее: “Конечно. Теперь у нас данные на эти доски выводятся из компьютерной системы. Правда, сама по себе компьютерная система не может справиться с проблемами. Нужно, чтобы менеджеры работали в цехах, а не сидели за компьютерами”. В этом месте переводчики нам чуть-чуть соврали. Паскаль Деннис пишет следующее: “Thirteen years later, we have and advanced system”. Как видите, речь идет о продвинутой системе, которая не обязательно должна быть компьютеризированной.
  • Как я уже писал выше, бизнес-роман это всегда пропаганда чего-то одного и нападки на все остальное. В книге сплошь и рядом обсуждаются статистические методы и диджитализация. Может показаться, что сторонникам ИТ-решений для производства и шести сигм тут не рады, но пункт выше все ставит на свои места. А на странице 126 автор еще раз объясняет свою точку зрения по отношению к методологии шести сигм.
  • Схемы на страницах 73 и 74 объясняют, что такое стратегический анализ и как его делать простым языком. С этими рисунками стратегический анализ можно разбирать в детсаду. Браво автору! Нет! Стоп! Браво на страницах 76, 77 и 78. Там это не только пояснено, но и показано на примере упражнения “Как стать хорошим пловцом”. Ниже мой вариант перевода, так как на русском языке опять что-то напутали:
  • На странице 81 показан “Дом TPS”. Так многие привыкли представлять производственную систему Тойоты. В книге еще и приводится несколько пояснений к этой схеме, но куда более интересной мне показалась притча Фукуды и советы по поводу 10%, которые отказываются “грести”. Позже в книге даже приводится пример одного из этих 10%. Ух ты! Вот для этого примера жанр бизнес-романа вполне даже оправдан.
  • Страница 93 – описан способ расчета выхода с первого раза или с первого предъявления. Автор называет этот показатель FTT (First Time Through), но вам могут встретиться и синонимы этого показателя. А вот подсчет FTT на доске выработки на странице 108 оставляет больше вопросов, чем ответов. Причем тут не переводчики напутали, а автор сравнивает в формуле FTT две разные материи: план впуска и реальное количество брака.
  • Вот вы все говорите “Go and See” или “пойди и посмотри”. А на странице 95 совершенно другой подход: “пошли посмотрим”. Тот случай, когда ошибка переводчика сделала книгу интереснее оригинала. Но еще интереснее то, что за этим следует. В попытке высвободить время руководителей герои романа пришли к выводу, что это легко сделать, сократив время совещаний. Да и вообще устранив ненужные совещания. Мой коллега как-то сказал следующее: “Когда возникает проблема, собирают совещание. Нужно посмотреть, где возникают совещания, и поймем, где возникают проблемы”.
  • Первое издание “Andy & Me” (“Сиртаки по-японски”) опубликовано в начале 2005г. А в 2009-м Майк Ротер сказал: “Да мы не поняли самого главного о Тойоте!” и открыл нам глаза в книге “Toyota Kata”. Как работает ката, можно посмотреть на страницах 96-97. В книге за 2005-й год.
  • Если вы, как и главный герой, считаете, что “5S – это система организации рабочего пространства…” но вместе с тем понимаете, что “Я не очень хорошо понял смысл этой системы. Я просто повторил то, что слышал раньше”, то вам на страницу 110. Еще одна попытка докопаться до сути.
  • На странице 116 показан интересный пример “5Почему?”. Но еще интереснее то, что главный герой говорит следом: “Мне кажется, что нужно больше внимания уделить второму уровню причин – ведь это те причины, изменение которых находится в нашей компетенции”.
  • Платить за поданное или внедренное кайзен предложение? Вы как считаете? На странице 118 автор делится своим мнением: “Вот почему так важно вовлечь всех сотрудников в процесс перемен. Ведь иначе мы не сможем даже выявить проблемы, не говоря уже об исправлении ситуации в целом. Однако нужно как-то поощрить рабочих. Нужно им дать то, что они ценят. Например, ощущение безопасности, уверенность, что их не уволят, уважение к рабочим и труду, который они выполняют”. Первое в списке – выдумка переводчика. Паскаль Деннис об ощущении безопасности не писал. Но уверен, что безопасность труда точно подразумевал.
  • Вся глава 18 обязательна к прочтению специалистам отдела кадров, но как минимум одна цитата стоит того, чтобы ее выписать: “Отдел по работе с персоналом должен задавать тон в следующих вопросах:
    • техника безопасности;
    • вопросы найма;
    • обучение;
    • вовлеченность рабочих;
    • профессиональный рост сотрудников.”
  • Чуть ниже, на странице 123, следует схема, которая показывает, что должен делать эффективно действующий отдел по работе с персоналом. Я ее не стану приводить, так как к ознакомлению с ней допускаются лишь те, кто прочел все главы до этого момента. Но схема – бомба!
  • Еще одна цитата из этой главы: “Стандарты способствуют творческому мышлению, а не убивают его, как обычно думают.” Избитая фраза, но вот что следует за ней: “Как музыкант я точно знаю, что без ритма ничего не добьёшься. Ноты не закрепощают музыканта, наоборот, они определяют рамки, в которых можно импровизировать.” В этом месте переводчик также добавил кучу отсебятины, но смысла это не поменяло.
  • Схема решения проблем. Такая большая, что уместилась на страницах 128-129. Автор не особо старался изложить процесс понятно. Не мудрено, что переводчики вообще все напутали. Я не берусь утверждать, что мой перевод лучше, но от некоторых фундаментальных ошибок все же избавляет:
  • Страница 131 – формула OEE, а также ответ на избитый вопрос: “какое время учитывать в расчетах?” Также на этой странице приведена одна ситуация, которая показывает, как этим показателем легко манипулировать.
  • “Раз нет проблем, не нужен и менеджер”. На странице 133 Джону Сильвейну – антигерою романа и представителю 10%, которые отказываются “грести”, – досталось. Весь диалог и эта фраза очень гармонично вписаны в сюжет романа. Но если задуматься, хорошо ли сделал сенсей, публично отчитав руководителя на глазах у подчиненных? Зачем он так сделал? Сам автор удерживается от комментариев и пояснений к этому событию. Обычно советуют не критиковать руководителя на глазах у подчиненных. Но мне очень хорошо запомнился альтернативный взгляд автора вот этой книги: “Когда лидеры публично выражают и похвалу и критику, коллектив понимает, какую культуру высокой производительности вы стремитесь построить”.
  • Глава 20 объясняет множество важных моментов:
    • Как определить проблему? Проблема – это разрыв (в книге переведено как “зазор”) между тем, что должно происходить, и тем, что происходит на самом деле. Страница 134.
    • Этапы TPM (всеобщего обслуживания оборудования): ступень 1 – стабилизация оборудования; ступень 2 – измерение “6 потерь OEE” (6 big losses – не стоит переводить как 6 видов потерь); ступень 3 – устранение “6 потерь OEE”; ступень 4 – в оригинале “improve design”, в переводе – “Совершенствование системы TPM”. Страница 136.
    • Листок изучения симптомов (check sheet “Machine Symptom Investigation”) и доска учета состояния оборудования (Machine Symptom Investigation Tracking Board). В книге перевод путанный: первое – таблица, второе – карта.
  • На странице 149 отличное пояснение к Poka Yoke: “Это как бортик на хоккейном поле. Даже если ударить по шайбе изо всех сил, бортик не даст ей вылететь за пределы поля.”
  • Рассуждения о способности процесса и индексе Cpk на странице 150 очень хорошо иллюстрирует одно из отличий, лежащее в основах шести сигм и бережливого производства. В Motorola ввели так называемый сигма-сдвиг, чтобы снизить влияние нежелательных факторов. В Toyota приняли, что “людям свойственно ошибаться, такова их природа, поэтому нужно встроить механизмы контроля в производственные процессы.”
  • На странице 153 приведен пример и дано пояснение треугольному канбану. К сожалению, схема движения канбанов на странице 155 не так наглядна. Но вы можете более детально изучить этот вопрос, ознакомившись с публикацией 3 типа канбанов.
  • На странице 158 показан пример анализа возможных проблем при внедрении канбан на пилотном участке. Хорошая иллюстрация. А еще лучше речь сенсея на следующей странице: “Пилотное внедрение вытягивающей системы не обойдется без проблем. Не отступайте перед ними. Учитесь преодолевать трудности и создавать прочную систему.”

За всей этой кучей, чего греха таить, поверхностно описанных инструментов и методов кроются две очень хорошо раскрытые автором истины: учи и вовлекай персонал. Не делегируй изменения, а показывай, как их делать, учи, поддерживай, развивай. И будет тебе Lean.

Книжные обзоры / 01.03.2021 | Просмотров: 826 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: Книги, бережливое производство
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb