Было бы странно, если бы, опубликовав рецензию на роман Паскаля Денниса “Сиртаки по-японски” и сравнив с ним “The Gold Mine” от Фредди и Майкла Балле, я не добавил к сравнению еще один шедевр в жанре бизнес-романа. Так у кого же бизнес-романы интереснее? У бережливцев или ТОСовцев?

Если вы читали мои предыдущие рецензии, то знаете, что жанр бизнес-романов я не особо жалую. Это не значит, что я его исключаю из своей библиотеки. Но такое чтиво скорее подходит для отпуска, длительных перелетов в самолете или поездок на поезде. Бизнес-роман может существенно сократить такие часы.

Еще предположу, что бизнес-романы хорошо заходят тем, кто только начинает свое знакомство с методологией. И сегодняшняя книга, вероятно, – кандидат на первое место в этом рейтинге. Но мое знакомство с романом Элияху Голдратта “Цель. Процесс непрерывного совершенствования” случилось совершенно не по этому сценарию. Его можно назвать странным, если не неудачным.

Начать стоит с того, что свое знакомство с Теорией Ограничений Систем я начал с другой книги. Томас Корбетт написал отличную книгу “Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (ТОС)”. Сказать, что она взрывает мозг неподготовленному читателю – ничего не сказать. Нужно будет и на нее подготовить рецензию.

После того, как я собрал остатки мозга после взрыва и подумал, а что бы еще почитать по этой теме... Ну, вы догадались, чье имя мне выдал поисковик. Без разбора, что за книгу я взялся читать, я открыл “Цель” и... неудивительно, что книга показалась мне простоватой. Все, что в ней описано, я уже читал у Корбетта, а драма на заднем плане не добавила оттенков к уже имеющимся знаниям.

При подготовке рецензии на “The Gold Mine” я задумал добавить и “Цель” к сравнению. Но обнаружил, что практически не помню содержание книги. Основные моменты помню, Герби помню, но для подготовки рецензии этого не хватит. Раздобыв книгу в аудиоформате, я начал слушать ее по дороге на работу и с работы. Каково же было мое удивление, когда я обнаружил, что:

1. Книга все же очень интересная.
2. Логически упорядоченные мысли главного героя интересно подслушивать не только тем, кто только знакомится с Теорией Ограничений, но и тем, кто... просто не помнит содержания книги.

Если пропустить заезженное клише о закрытии завода в начале романа, то книга просто отличная. В ней меньше инструментов, чем в книге “The Gold Mine”. В ней меньше романа, чем в книге “Сиртаки по-японски”. В ней чистая и почти ничем неразбавленная логика управления предприятием. Какая красота кроется за этой простотой выводов и чистотой суждений! Ни намека на ТОС, Lean, шесть сигм или любые другие коммерциализированные названия.

Когда автор писал книгу, все носились с автоматизацией и роботами. Очень похоже на ажиотаж вокруг Промышленной революции 4.0, который происходит сейчас. Можем смело применить три вопроса Ионы к этому модному течению:

1. Продаем ли мы больше продукции после внедрения Индустрии 4.0?
2. Уменьшилась ли численность персонала?
3. Уменьшились ли наши межоперационные запасы?

Все так же актуальны и 3 показателя, способные дать ответы на эти вопросы:

1. Скорость генерации дохода – это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж. Или, как замечает главный бухгалтер завода, показатель входящего денежного потока.
2. Связанный капитал – это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы. Или показатель для оценки “застрявших” денег.
3. Операционные расходы – это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в доход. Или показатель выходящего денежного потока.

Затем у нас на очереди Герби и поход группы “пионеров”, который показывает нам, как связка из зависимых событий и естественной вариации влияет на общий производственный цикл (Lead Time). Идея в том, что дистанция, на которую растягивается группа, – расстояние между первым и последним ее членом – представляет общий производственный цикл. В течение похода мы наблюдаем то, как эта дистанция увеличивается: группа растягивается по тропе в результате влияния вариации в скорости ходьбы (кто-то наклонился завязать шнурки) и зависимости событий (тропа узкая, поэтому если кто-то отстает, то отстают все за ним).

Наблюдая и размышляя, главный герой привлекает мальчишек для игры в тарелочки. Как интересно, что даже из бизнес-романа мы мужем узнать технику игры, которая отражает связку из зависимых событий и вариации. Осознав действия этих факторов, автор ставит самого медленного мальчика в начало колоны, а затем еще и разгружает его рюкзак. В результате группа перестает растягиваться и существенно прибавляет в скорости.

Несколько следующих глав книги повещены тому, как это можно применить в производственных условиях. А столкнувшись со сложностями, мы получаем порцию готовых решений от Ионы. Кстати, когда я впервые читал книгу, эта часть романа мне показалась наиболее интересной. С одной стороны, тут автор приводит готовые решения. Т.е. для саморазвития эти решения имеют ограниченное влияние. Но если посмотреть на это как на мозговой штурм, то... Кстати, похожий мозговой штурм в формате ролевой игры вы могли вдеть в блоге нашего сайта: Ролевая игра: как “расширить” ограничение системы?

Бизнес-роман – это не детектив. Нет необходимости ожидать, что убийца станет известен на последних десяти страницах. Уже в процессе решения проблем не возникает сомнений в том, каких результатов достигнет главный герой и его команда. Хотя устранение ограничения в продажах можно все же назвать неожиданным поворотом событий. Но тем самым автор просто хочет показать нам универсальность подхода и вывести нас на финишную прямую в виде размышлений команды над будущим объединения заводов.

В ходе этих размышлений мы узнаем еще несколько интересных моментов. Во-первых, 5 шагов ТОС:

1. Найти ограничения системы.
2. Решить, как эффективно эксплуатировать ограничения системы.
3. Согласовать все остальные действия с этим решением.
4. Повысить пропускную способность ограничения.
5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1, но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.

И это первый раз, когда хоть намеком читатель узнает, что речь о теории ограничений систем, а не... например, бережливом производстве. Ведь если бы вам на это не намекнули, то роман вполне мог бы стоять на одной полке с работами Паскаля Денниса. Хотя даже после этого намека есть неудержимое желание сравнить эти пять шагов с алгоритмом построения карты будущего состояния процесса. Ведь процесс, задающий ритм (Pacemaker), – та точка потока создания ценности, которую планируют, – не что иное, как ограничение. Только Голдратт предлагает нам его найти, а Ротер и Шук – определить и установить.

Во-вторых, в конце романа главным героям приходится решать “задачки со звездочкой” – различные ситуации, которые уводят выстроенную систему от достижения цели. И это тоже очень важно, хотя мы и получаем все в виде готовых решений на блюдечке с голубой каёмочкой. В одной из глав автор решает добить наше представление о бухгалтерском учете, показывая, как можно двигаться к цели – зарабатывать деньги, – продавая ниже себестоимости.

И, наконец, в-третьих, нам становится понятно, что все это тактика, а стратегия в том, чтобы сместить фокус с учета издержек в область генерации дохода. Или нет? А может, все описанные успехи – простое везение? На последних страницах вас ждет очень интересная развязка и недвусмысленный намек на продолжение.

В любом случае я вынужден признать, что этот бизнес-роман интереснее бережливых. И если вы со мной согласитесь, то предлагаю первый раунд отдать ТОС. Тем интереснее будет сравнить продолжения этих книг. Что скажете? Интересно будет провести второй раунд для сравнения продолжений этих книг?