22.03.2021 | Автор: OleshkoV | 164 просмотров
Система вознаграждений в управлении знаниями

Внедрение управления знаниями, как и любые серьезные организационные изменения, требует изменения поведения сотрудников: мы хотим, чтобы люди начали/перестали что-то делать. А люди, как известно, не любят менять свои привычки. Поэтому если мы хотим добиться успеха, придется подумать о «морковке» для тех, кто принимает новые правила игры и активно включается в инициативы по управлению знаниями. Какую «морковку» предложить и как гарантировать, что она действительно поможет нам повлиять на поведение сотрудников? Эту тему мы уже дважды поднимали в нашем блоге1, а в основу сегодняшнего материала легла хорошая заметка из блога APQC, мимо которой я не смогла пройти.

При проектировании системы мотивации для процессов управления знаниями специалисты APQC предлагают последовательно ответить на пять вопросов (см. схему). Дальше поговорим о них подробнее.

  1. Начинаем с главного: как должен выглядеть успех в управлении знаниями? К чему мы стремимся?

Понимание конечной цели поможет нам выбрать наиболее эффективные пути ее достижения. Но здесь важно описать свою цель максимально конкретно. Например, довольно размытая формулировка «Стать знаниевой организацией» для вашей компании может означать: сократить время от идеи нового продукта до его вывода на рынок, ускорить перенос лучших практик, увязать личные планы развития сотрудников с навыками, требуемыми в проектах. Постарайтесь как можно точнее описать свою цель и переходите к следующему вопросу.

  1. Какие действия или поведение вы ходите поощрить?

Подумайте, что должны делать или не делать ваши сотрудники, чтобы достичь поставленной цели? Например, для переноса лучших практик нужно, чтобы кто-то задокументировал и сохранил свои практики в базе, а другие команды изучили эти материалы и применили в своей работе.

Решите, как вы будете измерять и отслеживать желаемое поведение. Здесь есть две ловушки. Первая: приоритет количественных показателей над качественными. Например, если вы установите ежемесячный целевой показатель для новых записей в базе знаний, то рискуете получить поток «мусорных» материалов в последний день месяца. Разумнее вознаграждать людей за те материалы, которые их коллеги отметили как полезные. Еще примеры: вознаграждение за количество комментариев к контенту в базе знаний (если нет критериев ценности комментариев, люди начинают писать пустышки вроде «Спасибо!», «Отличная статья!» и т.п.), минимальный лимит количества извлеченных уроков по каждому проекту (в базу начинают вносить уроки-дубликаты или уроки, не имеющие никакой ценности, вроде «работать работу лучше»).

Вторая ловушка: не поощрять использование знаний. Те, кто с успехом применил чужие практики у себя в проекте, должны быть вознаграждены не меньше, чем те, кто этими практиками поделился. Иначе может возникнуть ситуация, когда все наполняют базу, но никто ее не читает.

  1. А вот теперь уже можем поговорить о «морковках». Как именно мы будем поощрять наших сотрудников?

Для начала определитесь с параметрами вознаграждения: оно будет индивидуальным или командным, материальным или нематериальным, постоянным или ограниченным во времени (например, раз в год)? Также подумайте, кто будет определять номинантов: руководители (назначение сверху) или коллеги (выдвижение снизу).

Если вы решаете вручать какую-то награду раз в год, позаботьтесь о том, чтобы в критериях учитывалась работа на протяжении всего периода, иначе рискуете получить всплеск активности по управлению знаниями за неделю до подачи номинантов.

Чем проще и прозрачнее будут критерии выдвижения на награду, тем лучше. Варианты вознаграждения могут быть самыми разнообразными. Согласно исследованиям APQC, самый эффективный способ поощрения – публичное признание и выражение благодарности со стороны высшего руководства. Также распространенными вариантами являются ежегодные церемонии награждения лучших, выбор «сообщества месяца», вручение переходящих призов, системы выражения благодарности коллегами («спасибки»), геймификация (зарабатывание очков, бейджей). Создание внутрикорпоративного бренда придает вес наградам и делает участие в мероприятиях по управлению знаниями более привлекательным.

Сотрудники также хорошо вовлекаются через креативные тематические проекты. Арно Боэрсма приводил пример проведения Knowlympics (Олимпийских игр знаний) во Всемирном банке для сбора лучших практик. И то, что почти всегда работает безотказно в качестве мотиватора, – возможности карьерного роста.

  1. Разумеется, выбранный вариант нужно сверить с бюджетом и другими ограничениями ресурсов.

Призы, награды, ПО для геймификации – все это стоит денег. Но небольшие подарки (кружки, коврики для мышки и т.п.) часто работают ничуть не хуже крупных. А крупные суммы денег или дорогие подарки могут вызывать чувство обиды и зависти у тех, кто не согласен с выбором победителей.

При расчете бюджета учитывайте не только стоимость призов и суммы вознаграждений, но и ресурсы, необходимые для поддержания работы системы – в том числе человеческие ресурсы команды управления знаниями. Этот важный момент легко упустить, но впоследствии он может привести, например, к срыву сроков вручения наград или отмены вознаграждения полностью. Справиться с разочарованием, которое возникнет у сотрудников, принявших участие в программе, и восстановить их доверие будет непросто.

  1. И последнее: задумайтесь, соответствует ли разработанная вами система поощрений корпоративной культуре компании?

Подумайте, что ценят сотрудники вашей компании помимо денег. Возможность укрепить свою репутацию? Поддержать реализацию миссии компании? От кого для них более ценно получить признание: от высшего руководства или своих коллег? Если в компании уже существует хорошо зарекомендовавшая себя система вознаграждений и поощрений, нет необходимости изобретать велосипед. Нужно изучить совместно с HR-подразделением возможность включить в эту систему цели управления знаниями. Например, в некоторых компаниях уже есть успешно работающие схемы геймификации в обучении, в том числе дистанционном – к ним легко «прикрутить» цели из области управления знаниями. Геймификация хороша тем, что дает много небольших вознаграждений на пути к отдаленной цели. Такой подход помогает участникам изменить свое поведение и легче вырабатывать новые привычки. Но в организациях, где ценятся высокий профессионализм и совместная работа, геймификация может не сработать (как это было в NASA, например). Именно поэтому так важно протестировать вашу систему мотивации на соответствие корпоративной культуре.

Какой бы вариант поощрений вы в конечном итоге не выбрали, важно, чтобы он делал видимым правильное поведение сотрудников компании. «Правильное» в нашем случае означает «направленное на достижение целей в области управления знаниями». Значимость тех, кто придерживается этой линии поведения, должна расти в глазах коллег и руководства организации – тогда люди согласятся менять свои устоявшиеся привычки.

______________________________________
1 См. заметки «Управление знаниями и мотивация: объять необъятное» и «Мотивация к обмену знаниями и… оплата труда».

Управление знаниями / 22.03.2021 | Просмотров: 164 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, фасилитатор, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на Facebook. Связаться с автором через Facebook или LinkedIn.

Поддержать автора на Patreon

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb