05.04.2021 | Автор: dmagic | 481 просмотров
Рецензия на книгу “Creating a Kaizen Culture”

В этой заметке я расскажу об одной из самых интересных книг, которые мне довелось прочесть в своей жизни. Книге, которая написана практиками бережливого производства и шести сигм с многолетним опытом. Книге о кайзен, в которой, тем не менее, чаще употребляются термины системной инженерии, нежели сам термин “кайзен”.

Но хочу вас сразу же предупредить: любой отзыв или рецензия на чью-то работу являются скорее характеристикой человека, который их оставил, чем самой работы. Не более чем мнение. Мнение очень необъективное, предвзятое и, что еще хуже, искаженное жизненным опытом и призмой понимания их автора. Учитывая то, что блоги всех авторов данной книги я долгое время читал, с одним из них какое-то время работал бок-о-бок в одной организации и что первое издание книги я получил еще тепленьким – один из авторов на моих глазах распечатал коробку с книгами прямиком из типографии и вручил мне лично экземпляр, – на объективность моего отзыва об этой книге надеяться не приходится.

Книга “Creating a Kaizen Culture: Align the Organization, Achieve Breakthrough Results, and Sustain the Gains” в русском переводе могла бы называться “Создавая кайзен-культуру: сплотите организацию, достигайте прорывных результатов, закрепляйте успех”. Претенциозное название, надо сказать. Но еще более претенциозен состав авторов:

  • Джон Миллер (Jon Miller) – долгое время вел блог Gemba Panta Rei. В настоящий момент является соавтором блога Gemba Academy.
  • Майк Вроблевски (Mike Wroblewski) – долгое время вел блог “Got Boondoggle?”. Блог жив, но последняя запись от 2013-го года.
  • Джейми Виллафуерте (Jaime Villafuerte) – автор блога Lean and Meaningful. Человек, под руководством которого мне посчастливилось принять участие в своем первом кайзен ивенте.

Послужной список авторов внушает еще больше уважения, а суммарный опыт работы превосходит среднюю продолжительность жизни в Японии.

Похвалил? Теперь давайте подброшу ложку дегтя. И если вздумаете читать на языке оригинала, не говорите, что я вас не предупредил. Я перечитывал эту книгу несколько раз и всегда со словарем: непростой язык, многосоставные и напичканные смыслом предложения, ссылки на японские источники… Читать сложно и непривычно, учитывая множество терминов системной инженерии, и если читатель с ними не знаком, понять смысл еще сложнее. Тем не менее, очень интересно и познавательно.

Что там будет дальше?


Что же авторы подразумевают под термином “кайзен-культура”?

Я очень долго думал, как лучше перевести “Kaizen Culture”. Кайзен-культура или культура кайзен? Насколько я могу судить со своим пониманием языка, “культура кайзен” – это культура, во главе которой кайзен. “Кайзен-культура”, напротив, ставит кайзен в основу, а во главе – другие ценности. Например, процветание компании и ее сотрудников, достижение своей миссии и т.д.

Авторы книги утверждают, что организация, обладающая кайзен-культурой:

  • ценит и развивает сотрудников;
  • выстраивает доверительные отношения с помощью общих целей;
  • преследует долгосрочные интересы всех заинтересованных сторон;
  • представляет и идет к лучшему будущему;
  • создает условия, в которых проблемы не прячутся;
  • не наказывает за ошибки, на которых учатся;
  • решает проблемы научным путем;
  • принимает решения, основанные на данных и фактах;
  • доверяет, но проверяет свои убеждения и предположения о том, что является верным/правильным;
  • покорна и открыта новым идеям и взглядам;
  • принимает осознанные риски;
  • принимает решения и планирует без спешки, добиваясь согласия, но действует с чувством срочности…

Очень много всего написано, и мало что привязано к конкретной стране или отрасли. Отсюда и одна из основных мыслей книги: кайзен-культура – это не атрибут японских ли автомобильных компаний.


Глава 1: Why We Need a Kaizen Culture – зачем нужна кайзен-культура?

Кроме определения и принадлежности, которые приведены выше, в этой главе отвечают на вопрос, зачем нужна такая культура компании. Выше приведен список очень хороших черт, и вряд ли кто-то станет отрицать их необходимость в любой организации. Поэтому все банальные и прагматичные ответы на этот вопрос (вроде “для того, чтобы адаптироваться к новым ранкам и вызовам”) я упущу. Вместо этого отмечу лишь самые нетривиальные. Итак, почему организациям нужна кайзен-культура:

  • Потому что больше недостаточно просто улучшать процессы. Нужно улучшать то, как мы улучшаем процессы. Это включает не только необходимость развивать навыки улучшения процессов у сотрудников, но и улучшение условий, в которых они это делают – культуры организации.
  • Для передачи смыслов (Extension Transfer). Тут авторы приводят в пример неудачные примеры копирования артефактов (инструментов бережливого производства) и подмену достижения целей выполнением показателей. Похожая ситуация описана в заметке О целеполагании при внедрении систем подачи Kaizen-предложений.
  • Для того, чтобы преодолеть культурные отличия. И снова авторы приводят в пример сложности, с которыми столкнулся японский менеджмент при запуске предприятий в Северной Америке. На сей раз обращая наше внимание на отличие культур с разным уровнем контекста. Здесь уровень контекста определяется как объем информации, который передается с каждым словом. Сравнивая Японию и США – страны с высоким и низким уровнем контекста, – авторы подмечают, что японцы меньше говорят, вкладывая в каждое слово больше смысла. Из-за этого внешне они могут выглядеть менее сговорчивыми или даже грубыми, просто отрезав: “У вас проблема”. Американцы же склонны вкладывать в каждое слово меньше смысла, благодаря чему на передачу той же информации используют больше слов.

Глава 2: The True Meaning of Kaizen – истинный смысл кайзен

Вероятно, это та глава, о которой я могу сказать, что она мне больше всего понравилась. Тут и о тайном смысле японских иероглифов, и об американский корнях кайзен, и о системе подачи идей на Тойота, и об уровнях кайзен, и о связи кайзен и инноваций… столько всего намешано… винегрет получился отменный. Не глава, а выдержка из какой-то отдельной книги. Я даже не могу привести выдержку из этой главы, так как она по объему будет равна целой главе. Но могу привести три наиболее интересных момента.

Первый. Изучив истоки иероглифов и проанализировав все закорючки того, что читается как KaiZen, авторы нашли сакральный смысл. Оказывается перевод Kai – улучшения к Zen – лучшему не совсем точный. Более точным по смыслу будет “уходя от плохого (порочного), предпринимая добрые дела”. Кто говорил, что кайзен – это не религия? Как мы с вами заблуждались!

Второй. Кайзен – как микро-проект – это артефакт, который легче всего заметить. Таких улучшений много, их можно наблюдать на всех рабочих местах… не мудрено, что начав изучать производственные системы японских компаний, американцы определили кайзен как микро-проект, приносящий точечные (локальные) улучшения.

Позже, когда японские консультанты стали посещать американские компании и проводить 2-3 дневные сессии, их назвали кайзен ивентами. Кстати, недельный кайзен ивент, по мнению авторов, возник в результате добавления еще 2-х дней для перелета консультантов из Японии и назад.

По мнению авторов, “истинное назначение кайзен – это ежедневное вовлечение всех сотрудников на всех участках и операциях в процесс изменений к лучшему”. Исходя из области назначения, авторы выделили три уровня кайзен:

  • Ежедневный кайзен (системы подачи предложений, ежедневное решение проблем, соблюдение и поддержание актуальности стандартов и т.д.).
  • Проектный кайзен (кайзен ивенты, проекты А3, проекты шести сигм и т.д.).
  • Системный кайзен или кайзен поддержки (стратегическое планирование, развитие талантов сотрудников и прочие задачи руководства, нацеленные на то, чтобы воплотить в жизнь “каждый день, усилиями каждого, во всех видах деятельности”).

Третий. Когда в 1951 году Toyota запустила систему подачи идей, то сопроводительный документ содержал ответы на следующие вопросы:

  • Почему мы просим вас делиться идеями?
  • Какие идеи нам нужны?
  • Кто может подать идею?
  • Как подать идею?
  • Как будут оценивать идеи?
  • Что произойдет, когда (не если) идея будет принята?

В книге также приводится содержание этого документа, но сам перечень вопросов мне показался наиболее интересным. Кстати, если верить сноскам в книге, то содержание документа можно найти в блоге Джона Миллера. Ссылка, к сожалению, не приведена.


Глава 3: Core Beliefs Within Kaizen Culture – убеждения, которые лежат в основе кайзен-культуры

“Несмотря на то, что инструменты и артефакты как рутинные действия для создания привычек, описанные в книге “Toyota Ката”, приводят к изменениям поведения, устойчивые изменения в поведении группы возможны только тогда, когда они подкреплены в самых глубинах культуры, в убеждениях”.

Жаль. А все так надеялись, что Ротер всё-таки открыл нам последний и самый важный секрет Тойоты. Оказывается, все не так просто, и нужны еще и убеждения, чтобы построить культуру. Авторы выделили и описали 10 таких убеждений:

  1. Скромность – отсутствие эго (Humility).
  2. Общее видение (Alignment).
  3. Защищенность (Security).
  4. Уважение (Respect).
  5. Ориентация на заказчика (Service).
  6. Ориентированность на процесс (Process).
  7. Чувство срочности (Urgency).
  8. Устранение барьеров (Connection).
  9. Консенсус (Consensus).
  10. Открытость (Sharing).

Сам по себе список не является чем-то особо примечательным. Но через призму этих 10 убеждений авторы связали: 14 принципов Деминга, 14 принципов из “Дао Toyota”, 10 правил кайзен (Масааки Имай), главные ценности Zappos, заповеди Toyota (Toyota Precepts, Sakichi Toyoda, 1935) и 10 пунктов из наследия Масао Немото (Masao Nemoto, 1983). А вот это уже гораздо интереснее.

Кроме того, что о заповедях (Toyota Precepts) и Масао Немото до прочтения книги я ничего не знал (хотя первое в свободном доступе на корпоративном сайте компании), в этой главе приведено еще и множество жизненных ситуаций, которые их иллюстрируют, а также пояснений. Вот одно из них: “Существует три аспекта устранения барьеров (п.8 – Connection). Первый и самый простой заключается в снижении запасов и общих затрат путем выстраивания потока. Лайкер (Дао Toyota), Вумэк и Джонс (Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании) подробно описали его. Второй аспект заключается в том, что устраняя барьеры между процессами, будь то физические, информационное или любые другие, связанные с экономией за счет эффекта масштаба, мы создаем систему, которая открывает проблемы, с ним (эффектом масштаба) связанные. Часто эффект масштаба является не более чем оправданием тому, почему просто не связать процессы. Третий аспект заключается в устранении барьеров между людьми и работой, которую они выполняют, путем создания кросс-функциональных команд или просто улучшения взаимоотношений в организации в целом.”


Глава 4: The Meta-Decision of Kaizen Culture – о принятии решений в кайзен-культуре

“Культура организации как сумма всех предположений, ценностей, поведений и артефактов, является фильтром информации. То, как реальность или информация о реальности отфильтровывается через культуру организации, определяет качество принимаемых решений.”

В этой главе авторы выходят из предложенных Эдгаром Шейном (Edgar Schein) 6 подходов к оценке реальности, ссылаясь на книгу “Организационная культура и лидерство” (Organizational Culture and Leadership). Эти подходы включают:

  • Догма, основанная на традиции и/или религии (“но мы всегда так делали”, “так написано в Писании” и т.д.).
  • Откровение или догма, основанная на вере в непогрешимость мудрецов, лидеров, пророков или царей (“шеф так сказал”, “это рекомендация консультантов” и т.д.).
  • Истина, полученная в процессе “рассуждения-рассмотрения” (“проведем голосование и подчинимся мнению большинства”, “мы должны предоставить это решение комитету по…” и т.д.).
  • Истина рождается в споре (“если названный метод не вызывает возражений, то…”, “побеждает тот, чьи аргументы убедительнее” и т.д.).
  • Прагматический подход – истина должна говорить сама за себя (“давайте попробуем, и если это сработает…”, “делайте то, что принесет лучший результат” и т.д.).
  • Истина может быть установлена путем научного подхода, который также обращается в догму (“в результате исследований мы пришли к выводу…”, “давайте установим причинно-следственную связь и примем меры, основываясь на этом” и т.д.).

Однако, несмотря на градацию Шейна от наиболее догматичного до наиболее научного подхода, авторы не придерживаются мнения, что какой-либо из них является лучшим. Напротив, они предлагают принять во внимание еще один подход – адаптивный, – который охватывает все шесть подходов выше и заключается в выборе наиболее подходящего в каждой ситуации.

Также в этой главе приведена отсылка к книге Джеффри Лайкера “Дао Toyota” и принципу 13 – принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). В этой главе, описывая 13-й принцип, Лайкер приводит 5 составляющих тщательного и всестороннего рассмотрения вопроса и принятия решения:

  1. Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу.
  2. Понять первопричины внешних проявлений происходящего — пять раз задать вопрос «Почему?».
  3. Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение.
  4. Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota и внешних партнеров.
  5. Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице.

Сделано это для того, чтобы привести параллели между тем, что описал Лайкер и тем, что предложил Шейн:


Глава 5: Kaizen Strategy in Practice – о применении кайзен для разработки стратегии

Вероятно, то, что в этой главе речь пойдет о хошин (хосин) канри, не станет неожиданностью. Авторы утверждают, что хотя разработка стратегии и не сводится к “заполнению формуляра”, формат также важен, как и содержание. Кроме самого формата, хошин канри предполагает вовлечение большего количества сотрудников благодаря технике “поймай мяч” (catchball) и реализации принципа PDCA по отношению к стратегическим планам.

В этой главе полно интересных примеров того, как кайзен применяется в различных компаниях для разработки стратегии, и каждый из них иллюстрирует свои подходы. Вот несколько наиболее понравившихся мыслей, которые я выписал в виде цитат:

  • “Сложнее всего при составлении стратегических планов решить, что мы не добавим в список задач на этот год”.
  • “Долгосрочной задачей и стратегическим приоритетом должно стать согласование между финансовыми результатами и процессами, которые к ним приводят. То, как финансовые результаты измеряются, в какой форме и как преподносятся заинтересованным сторонам в наше время, представляет множество возможностей для неверного толкования связи между действиями на передовой и экономическими результатами”.
  • “Даже во многих бережливых компаниях стратегия спускается сверху, и задача руководителей сводится к тому, чтобы придумать, как эту стратегию внедрить. На самом же деле их задача в том, чтобы вместе с командой непрерывно ее совершенствовать”.
  • “Нет единственного верного инструмента, модели или парадигмы, которые позволяют разработать успешную стратегию роста. Но есть культура, которая поддерживает дух предпринимательства и принятие разумных рисков… что позволяет учиться и адаптироваться”.

Глава 6: Daily Kaizen – в чем ежедневно выражается кайзен?

Множество книг и статей утверждает, что задача руководителя заключается в том, чтобы создавать, поддерживать и улучшать стандарты. Это значит ходить в гембу часто и проводить там времени много. А как же все эти важные совещания, встречи с заказчиками и инвесторами, разработка стратегии… на все это откуда руководителю взять время?

В этой главе авторы подошли к вопросу с очень практической точки зрения и привели рекомендации руководителям, которые хотели бы стать бережливыми, но никак не могут вылезти из комнаты для совещаний. Оказывается, цель не в том, чтобы часами пропадать в гемба, пытаться найти потери. Роль лидера в том, чтобы установить цель настолько четко и ясно (визуально), что идеи, как ее достичь, придут от команды. Во как!

Еще они утверждают, что цели вроде “руководитель должен проводить 50% времени в гемба” сами по себе не имеют смысла. Вначале нужно понять процесс, определить команды и обучить лидеров команд, установить визуальные стандарты и начать их поддерживать, а также ввести в обиход как минимум один способ вовлечения сотрудников в кайзен. Тут же отсылка к работе Дэвида Манна “Бережливое управление бережливым производством”. Зато, когда это все будет на месте, появление руководителя в гемба может:

  • поощрять креативное решение проблем;
  • выражать уважение к людям и их труду;
  • повышать вовлечение персонала;
  • ускорять процесс обнаружения проблем;
  • снижать затраты благодаря всему, что было описано выше.

Так себе рекомендация, если честно. Практические примеры и фотографии, приведенные в этой главе, понравились намного больше.


Глава 7: The Emotional Lives of Kaizen Teams – об эмоциональной составляющей быстрых перемен

Очень насыщенная глава. Буквально каждый параграф напичкан огромным количеством информации. Всего не пересказать, но если постараться выделить 3 главные мысли, то это будут:

  • Искусство быть убедительным состоит из трех ингредиентов: авторитетности, эмоциональной связи и логики. Кайзен ивент на одной только логике не построить. Хорошо, если лидер ивента уважаем и пользуется авторитетом. Но еще важнее выстроить эмоциональную связь с группой.
  • Главная задача лидера, внедряющего изменения, заключается в том, чтобы помочь каждому члену команды как можно быстрее преодолеть путь от отрицания до принятия. Подробнее об этом пути читайте в заметке Чему учит Деминг и тренировка по шейпингу? Для этого авторы рассматривают причины сопротивления руководителей и членов команд в ходе кайзен ивентов. Также нас вооружают списком советов, как вовлекать сотрудников и усиливать их убеждения, которые лежат в основе кайзен-культуры.
  • Toyota не практикует кайзен ивенты. Но это не означает, что их не должны практиковать остальные. Тойота построила культуру своим путем и потратила на это не один десяток лет. Кайзен ивент позволяет добиться результатов быстро. Это не имеет ничего общего с культурой. Однако применение научного подхода для решения проблем и возможность увидеть результат в течение той же недели оказывает огромное влияние на убеждения людей, тем самым меняя культуру. Почему так важно практиковать кайзен ивенты? Ответ: “Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Лучше один раз сделать, чем сто раз увидеть.”

Отдельно выделю фотографию из Green Machine – эмоциональный монитор (Emotional Intelligence Board). Доска или табло эмоций в команде. Интересная штука.


Глава 8: Sustaining Kaizen Culture – поддерживание кайзен-культуры

Ричард Фостер и Сара Каплан в своей книге “Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market – And How to Successfully Transform Them” пришли к двум интересным наблюдениям. Изучив рейтинги S&P 500 за несколько десятилетий, они заключили, что:

  • доля компаний, которые смогли удержать высокие показатели в течение нескольких десятков лет, ничтожно мала;
  • с каждым годом “удержаться в седле” становится все труднее и труднее.

“С этими данными Фостер и Каплан заключили, что в течение следующих 25 лет 2/3 компаний из списка S&P 500 покинут его”.

Так реальную ли цель мы ставим перед собой? Возможно ли создать и удерживать кайзен-культуру?

На этот вопрос авторы ищут ответ нестандартным, и, позволю себе заметить, непопулярным способом. Во-первых, поддерживание кайзен-культуры еще не означает оставаться в рейтинге самых-самых. Обеспечить устойчивость и непрерывно подпитывать кайзен-культуру – это не о заработке, не о марже и не о стоимости акций. В центре парадигмы не деньги, а люди. И вот это, как мне кажется, не самый популярный вывод. Мало того, и во-вторых, чудесной таблетки нет и не ждите…

“Это как ходьба. Вряд ли вы зайдете далеко на одной ноге. В какой-то момент времени вам придется использовать вторую ногу, чтобы не упасть.” Иными словами, для того, чтобы создать кайзен-культуру, не достаточно предпринимать меры для ее создания – понадобятся еще и меры для поддержания того, что было достигнуто. Этими мерами могут служить петли “повторного положительного заражения” (positive-reinforcement loops). Например:

  • обнаружение проблемы – рутинная процедура решения (A3/PDCA) – достижение цели;
  • команда из новичков и практиков – кайзен ивент – превращение новичков в практиков;
  • прогулка руководителя в гемба – идентификация несоответствий/5 почему? – выражение благодарности и уважения сотрудникам…

Опять же, все просто, но где взять руководителю время на это? Я выписал две цитаты, которые дают ответ:

  • “Просто спросите себя, сколько времени вы отводите работе, а сколько – управлению”.
  • “Это как утверждать, что мы слишком заняты управлением машины для того, чтобы остановиться и заправить ее топливом”.

Глава 9: Operational Readiness for Kaizen Transformation – как узнать, готова ли организации к трансформации?

Вот задумал собственник внедрить лин, кайзен, шесть сигм, ТОС… как понять, готова ли организация принять эти новшества или нет? Авторы утверждают, что если этот вопрос возник, то момент уже наступил. Вместо того, чтобы искать подтверждения или опровержения готовности организации к изменениям, лучше задаться целью правильно подготовить организацию и ее сотрудников к тому, что последует дальше.

Как же подготовить организацию и всех ее сотрудников?

Авторы предлагают простой список из 5 пунктов:

  1. Обеспечить поддержку руководства.
    Вроде бы ничего нового в этом нет, но авторы утверждают, что недостаточно поддержки одного только первого лица. Нужна поддержка всего высшего руководства. Пока все руководство не поймет, что это их работа, пункт не выполнен.
    Интересно “правило 50”: следует вовлечь не менее 50 руководителей высшего звена. Для небольшой компании, в которой трудоустроено всего 50 человек, необходимо вовлечь всех 50 сразу в первом пункте.
  2. Совместить инициативу (бережливое производство, шесть сигм…) с долгосрочными целями компании.
    “Еще рано утверждать, что организации, которые сегодня практикуют TQM, шесть сигм, бережливое производство и прочие популярные направления совершенствования бизнеса, делают это с целью повысить уровень обслуживания клиентов, укрепить компанию, улучшить рабочую среду и развивать людей или же используют инструменты для достижения краткосрочных целей в плане прибыли и экономии”.
  3. Обеспечить стабильность, безопасность и защищенность.
    Как узнать, достаточно ли компания стабильна, достаточно ли процессы безопасны и чувствуют ли сотрудники защищенность? Разумеется, такое состояние граничит с утопией. Но принять во внимание самые важные факторы просто необходимо. Ну не запускать же трансформацию во время пандемии, когда половина трансформируемых может попросту отсутствовать.
  4. Подготовить руководителей среднего звена.
    Руководители среднего звена могут потерять в ходе трансформации больше, а получить меньше… Чего больше? Чего меньше? У каждого свои тараканы в голове. Это нужно понять и принять. И с этим необходимо работать.
    “Наличие времени для кайзена напрямую зависит от желания лидера участвовать в нем”. “Если у вас нет времени для решения проблем, то первая проблема, которую вы должны решить – это найти время”.
  5. Обеспечить плавный старт.
    Пилотные зоны – участки, на которых сфокусировано все внимание, которые помогут попробовать и почувствовать результаты, должны также стать фокусам для ежедневных рутин (ежедневного кайзен, описанного в главе 6).

Кто сказал, что список прост? Это он только выглядит так просто. А на самом деле он требует детального планирования и недюжинных усилий для внедрения.


Глава 10: Facing Up to the Culture Monster – встреча лицом к лицу с монстром по имени “культура”

“Культура ест стратегию на завтрак и возвращается без приглашения на обед и ужин”. Это монстр, с одной стороны. С другой – любая организация состоит из людей, и их развитие непременно приведет к развитию культуры. Хотите выстроить культуру решения проблем? Решайте проблемы и учите этому сотрудников. Хотите выстроить культуру ссор и склок? Ну, вы поняли…

Развитие культуры – дело всей жизни. Оно требует методичной работы. Работы по устранению слабых сторон. Работы по устранению заблуждений, из-за которых ошибочные убеждения могут нам казаться сильными сторонами. “Развитие культуры требует жесткости в том, какие ценности мы преследуем, и гибкости в том, какие артефакты мы создаем”.

С этой точки зрения стартапам намного проще. У них еще нет закостенелой культуры и глубоко укоренившихся убеждений. Они часто основаны на ценностях основателей и непрерывно учатся. Они создают новые артефакты, а не копируют их у конкурентов в надежде воспроизвести их культуру. Людей, которые присоединяются к стартапам, не нужно вовлекать, убеждать или перевоспитывать. Они присоединились, так как хотят быть вовлеченными, так как принимают их ценности.

Уже существующим компаниям намного сложнее побороть монстра по имени “культура”. Вот и не удивительно, что они чаще проигрывают в этом поединке. Но проиграть монстру – это не то же самое, что сдаться. А вот то, что многие организации сдаются, принимают поражение от монстра – вот это удивительно.


В трех предложениях о целой книге

1. К сожалению, книга не предоставляет пошаговый алгоритм построения кайзен-культуры в организации. 2. Лучший совет авторов уместился в одной цитате: “Примите убеждения, которые лежат в основе кайзен-культуры, встретьтесь с монстром по имени “культура” и прокрутите цикл PDCA еще раз”. 3. Все остальное – это практические советы, примеры и наблюдения из практики авторов.

Книжные обзоры / 05.04.2021 | Просмотров: 481 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: лин6сигм, Toyota, Kaizen, Книги
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb