12.04.2021 | Автор: dmagic | 170 просмотров
Рецензия на книгу Lean-мечтателя, так и не ставшего Lean-реалистом

В комментариях к главе “The Value of Mistake” автор этой книги пишет следующее: “…for me the experience was invaluable in converting from lean dreamer to a lean realist”. (Для меня этот опыт оказался бесценным, так как помог мне превратиться из Lean-мечтателя в Lean-реалиста). Догадались, о ком речь и о какой книге будет этот пост? Если нет, то миниатюра к этой заметке подскажет. Присмотритесь к обложке повнимательнее.

Я обратил внимание на книгу Джима Вумека “Gemba Walks” (прогулки в гембу) исключительно из-за названия. Впервые она была издана в 2011 году, и мне почему-то показалось, что, прочитав ее, я овладею всеми тайнами кунг-фу... т.е. прогулок в гембу. А если и не овладею, то как минимум узнаю, как это правильно делать. Каково же было мое разочарование, когда я начал ее читать...

Дисклеймер: любая рецензия на книгу расскажет вам больше о человеке, который эту рецензию написал, чем о самой книге. И, тем не менее, я не собираюсь делиться своим разочарованием с вами. Но и не буду советовать эту книгу. В этом посте я все же постараюсь хоть немножко рассказать о самой книге и предположить, кого она может разочаровать, также как и меня, а для кого наоборот может быть очень интересной и полезной.

Итак, книга... Несмотря на то, что в самом ее название говорится о прогулках в гембу, о самих прогулках, как их проводить и как им научиться, в книге говорится очень мало. И в то же время очень много. “Как такое возможно?” – cпросите вы. А вот так. Автор говорит многое и о многом. И это все, безусловно, очень важно для понимания и размышления, которые протекают на заднем плане при прогулках в гембу. Но в то же время автор говорит очень мало о технике и тактике: как эти прогулки проводить или организовывать.

Кроме того, автор жонглирует терминами Gemba Walks (прогулки в гембу), Waste Walks (наблюдение потерь в процессах), VSM Walks (обход потока создания ценности). От этого запутываешься еще больше. А понимания того, как хоть какое-то из этих действий делать “правильно”, становится еще меньше.

Если вы, в отличие от меня, не закажете книгу, купившись на название, а прочтете описание, то узнаете, что книга-то и не совсем книга. Так, сборник несвязных рассказов, собранных в разделы в надежде хоть как-то их упорядочить. Эдакий дневник, в котором не самый глупый человек записывал свои не самые глупые мысли не один год подряд.

Но даже если вам такой формат по душе, то вас может ожидать еще одно разочарование. (Опять я о разочаровании. Терпение, там дальше и о полезностях будет. Обещаю.) Все эти зарисовки, за исключением двух-трех, написанных специально для этой книги, находятся в свободном доступе. И если вы достаточно давно отслеживание информацию о бережливом производстве, то большую часть из них уже, вероятно, читали. Это так называемые e-letters (электронные письма), которые время от времени рассылаются по базе подписчиков, а также публикуются на Lean.org.

Понимание того, что большую часть этих сообщений я уже читал, расстроило меня еще больше. Но книга, на удивление, не оказалась закинутой на полку. Она легко читается, все главы коротенькие, и в каждой всего одна мысль, с которой трудно не огласиться. Ну как тут не дочитать до конца?

Так стоит ли и вам прочесть эту книгу?

Дело, конечно же, лично ваше, но если:

  • вы думаете, что эта книга научит вас самым правильным прогулкам в гембу, и
  • вы уже читали электронные письма Джима Вумека на сайте Lean.org,

то рискну предположить, что книга вам может не понравиться.

Если же вы не читали электронные сообщения и ищите ненавязчивое чтиво для, к примеру, отпуска, то книга будет лучшим решением. Или как минимум одним из лучших.

Почему стоит все же отдать предпочтение книге, а не электронным сообщениям на сайте, которые можно прочесть, не заплатив ни цента? (Центы потому, что переводом книга нас не балует.)

Как минимум по нескольким причинам:

  • В книге все заметки упорядочены по смыслу, а не по дате публикации. Т.е. автор собрал все свои одномысленные посты и скомпилировал в новом формате. Не берусь утверждать, что количество перешло в новое качество, но все же предположу, что читать набор мыслей в хронологическом порядке намного сложнее.
  • Автор связал все заметки нитями из небольших комментариев, порой придав им новый смысл или совершенно иной оттенок. Кроме того, как я писал выше, автор написал еще несколько заметок для этой книги.
  • Большинство заметок в книге были пересмотрены и отредактированы. Не знаю, какую роль это сыграло и редактировались ли затем посты на сайте, но раз автор подумал о нас, читателях, и заботливо упомянул об этом в самом начале, наверное, это что-то значит.

И наконец, даже читая легкую книженцию, составленную из бложика, можно почерпнуть интересные мысли. Даже при условии, что бложик автора уже был прочитан, а некоторые посты по нескольку раз. Вот некоторые мои заметки. Может, и вам они покажутся интересными?

  • “На своем опыте знаю, что очень легко запутаться и начать преследовать свои внутренние желания, а не цели организации”. Это об инструментах бережливого производства.
  • Базовая стабильность процесса (BasicStability) означает, что каждый шаг процесса обладает нужными способностью (производить ожидаемый результат) и доступностью (производить, когда это нужно).
  • 6 проблем стабильности процесса:
    1. Остановка процесса (серьезный сбой).
    2. Переналадка.
    3. Незначительные остановки процесса длительностью в несколько секунд.
    4. Вариация времени цикла.
    5. Брак (время на производство потрачено, но деталь “потеряна”).
    6. Ремонт или доработка (деталь должна пройти через процесс снова, снижая тем самым доступное время для производства новых деталей).
  • Шесть принципов бережливого управления информацией:
    1. Упростите каждый процесс для того, чтобы сократить нужное для его управления количество информации.
    2. Добейтесь, чтобы каждый шаг процесса обладал нужными способностью и доступностью (базовая стабильность). Это существенно сократит количество информации, которое необходимо для управления им.
    3. Планируйте поток создания ценности только в одной точке. Об этом можно прочесть в статье Шкала бережливого производства.
    4. Встраивайте рефлексы в систему передачи информации по потоку.
      “Когда вы касаетесь пальцем горячей плиты, ваш организм не посылает информацию в мозг о том, что это плита, и что она очень горячая, и что ваш палец начинает дымиться, так что, вероятно, вам следует убрать палец. Вместо этого срабатывают рефлексы, даже не беспокоя ваш мозг. Так зачем же использовать мозг для управления информационным потоком? Рефлексы могут дать лучший результат, просто вытягивая нужные материалы из предыдущего процесса в потоке”.
    5. Посылайте информацию малыми порциями.
    6. Сделайте вашу систему управления информацией прозрачной и интуитивно понятной.
  • Еще одно озарение, которое пришло к Парето, – концепция экономической оптимальности. Любое предлагаемое действие в обществе (например, новый закон или изменение процесса сборки) следует оценивать в положительном свете, только если никому не станет от этого хуже, а некоторым людям и организациям может стать лучше.
  • Работа кажется “творческой”, если нет четкого определения семейств продуктов, шагов процессов и нужных поддерживающих процессов.
  • Ни один руководитель более высокого уровня не может и не должен решать проблему на более низком уровне. Это одно из худших злоупотреблений инструментами бережливого производства.
  • Руководитель создает ценность с помощью четырех типов действий:
    1. Достигая согласия заинтересованных сторон на нескольких важных задачах, которые стоят перед организацией.
    2. Развертывая стратегию организации.
    3. Достигая и поддерживая базовую стабильность.
    4. Подготавливая следующее поколение бережливых руководителей.
  • Как найти себе сенсея?
    1. Задумайтесь, хотите ли вы создать эту должность в штате или привлечь стороннего консультанта. Альтернативный вариант: начать с теми ресурсами, которые уже доступны организации.
    2. Если вы хотите нанять такого человека, задумайтесь над кандидатурой того, кто был ответственным за изменения в успешных компаниях.
    3. Если вы хотите нанять консультанта, задумайтесь о том, какие квалификации вы ожидаете от этого человека? Это может быть специалист по улучшению процессов (process kaizen), потоков создания ценности (flow kaizen) или визионер и революционер, способный перевернуть всю организацию с ног на голову (kaikaku).
      Очень неплохо описали эти уровни авторы книги “Creating a Kaizen Culture”. Рецензия на эту книгу также доступна в нашем блоге.
    4. Как только определитесь с необходимыми квалификациями и выберете кандидатов, запланируйте прогулку в гембу тех компаний, с которым данных консультант сотрудничал. Это необходимо, чтобы оценить, насколько стабильны и устойчивы (sustainability) изменения.
    5. Никогда не просите сенсея выполнять похожие задачи. Оставьте это его ученикам.
  • Всем нам придётся иметь дело с повышением способности процессов (TQM и шесть сигм), их доступности (TPM), устраняя при этом потери и выстраивая поток и систему вытягивания (TPS). Причем не существует единой верной последовательности решения этих задач. Все зависит от продукта, процесса, технологий и бизнес-системы.
  • RFTOT (right the first time on time) – показатель того, как часто услуга предоставляется верно, с первого раза и вовремя. Интересный показатель.
  • Пожизненный найм является следствием создания ценности, а не предварительным условием.
  • В 1990 году на сборку Боинга 737 уходило более 30 дней. Сегодня (2008) движущиеся сборочные линии позволяют завершить сборку за 8 дней. 8 дней, Карл! Боинг 737, Карл!

В одной из первых глав, автор приводит вот такой список из 10 вопросов, которые он применяет в процессе осмотра потока создания ценности:

  1. Какие проблемы у бизнеса связаны с этим продуктом?
  2. Кто ответственный за весь поток создания ценности?
  3. Как приходят заказы?
  4. Какой процесс задает ритм?
  5. Обладают ли базовой стабильностью процессы сборки?
  6. Обладают ли базовой стабильностью производственные процессы, которые снабжают сборку?
  7. Как заказы передаются от процесса, задающего ритм?
  8. Как передаются материалы в производственные процессы?
  9. Как поступают материалы в производственные процессы?
  10. Как хорошо обучены сотрудники, и насколько они заинтересованы в применении знаний?

Этот список разлетелся по сети и в той или иной формулировке и точности перевода наверняка попадался и вам под заголовком “Вопросы при прогулках в гембу”. Я не собираюсь ставить под сомнение важность этих вопросов, однако они имеют очень мало общего с прогулками в гембу.

В последней главе – Hopeful Hansei – автор рассказывает, что ему удалось понять за более чем десятилетие прогулок в гемба. Г-н Вумек предупреждает читателей, что его хансей не может быть вашим. Но, по моему личному мнению, все перечисленные им пункты являются более целостным списком задач при прогулке в гембу. Поэтому ниже я приведу этот список:

  1. Очень важно ходить в гембу. Важность этого деяния невозможно переоценить.
  2. Никогда не ходите в одиночку – всегда привлекайте к прогулкам в гембу сотрудников, задействованных в потоке создания ценности.
  3. Важно фокусироваться на потоке создания ценности, но еще важнее на цели этого потока (какую проблему заказчика решает продукт или услуга?) и людях, задействованных в нем.
  4. Пункт выше – это критическая задача руководства.
    Этот пункт с подвохом, но я оставлю вам удовольствие найти его в книге.
  5. Достижение базовой стабильности намного важнее системы вытягивания. Только в таком порядке (сначала базовая стабильность, а затем все остальное) можно создать бережливую организацию.

Всего 5 пунктов. А можно и еще проще. Вот и инструкция для прогулки в гембу в трех шагах: пойди и посмотри, спроси “Почему?”, прояви уважение. Каждый шаг прост, но на его постижение могут уйти десятилетия.

Поможет ли книга сократить этот длительный период?

Думаю, нет. Но попытаться стоит.

Книжные обзоры / 12.04.2021 | Просмотров: 170 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: Книги, бережливое производство
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb