13.04.2021 | Автор: OleshkoV | 224 просмотров
«Common Knowledge»: организовываем передачу знаний

Сегодня поделюсь своими впечатлениями еще об одной книге, ставшей классикой управления знаниями – «Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know» Нэнси Диксон.

У этой книги только один недостаток, но он большой: ее практически невозможно достать. Официально электронная версия не продается, а бумажный тираж почти распродан – все-таки книге уже больше 20 лет. Хотя при должной настойчивости купить все-таки получится. С начала прошлого года я трижды заказывала эту книгу на Amazon у трех разных продавцов, и трижды она до меня не доходила – мне возвращали деньги. После очередной неудачной попытки я успокоилась и решила, что не судьба – значит, и не надо. Хотя классиков читать полезно, а Нэнси Диксон – еще и интересно, но, видимо, не в этот раз. Но спустя три месяца путешествий по дорогам Европы один из экземпляров до меня все-таки доехал. Это был маленький праздник, скрасивший хмурую осеннюю погоду за окном, а чтение книги принесло мне немало удовольствия зимними вечерами.

«Common Knowledge» я читала взахлеб, как художественную литературу. Удивительно легкая, интересная и при этом очень системная. Если из работы Дэвенпорта и Прусака я выписала себе огромное количество емких цитат, то здесь я столкнулась с тем, что мне хочется выписывать целые абзацы, если не главы. И ни одна из глав за 20 лет не потеряла своей актуальности. Я однозначно буду возвращаться к этой книге и снова и снова перечитывать отдельные ее части.

Теперь о содержании. Нэнси Диксон провела серьезное исследование того, как организована передача знаний в нескольких ведущих самообучающихся организациях мира. В поле ее зрения попали армия США, ВР (British Petroleum), Bechtel, Ford, Texas Instruments, EY (Ernst & Young), Chevron, Lockheed Martin, Buckman Labs. Результаты исследования она систематизировала и вывела несколько типов переноса знаний:

  • Серийный (последовательный) перенос. Фактически, это способ самообучения команды: ее участники извлекают уроки из собственного опыта и тут же применяют их в новых проектах или для решения новых задач. Не сложно догадаться, что основным инструментом для этого переноса выступает разбор полетов (After Action Review).
  • Ближний перенос. Это перенос знаний между разными командами, работающими в очень похожих условиях. Основной инструмент – перенос лучших практик (как бы он не назывался в конкретной компании). В книге также приведен пример PowerPacks, которые применяются в EY. PowerPack – это подборка материалов по какой-то теме, которая интересует консультанта, приступающего к новому проекту. По сути, те же лучшие практики, но в консалтинге: в подборку включают лучшие презентации, коммерческие предложения, планы, статьи, аналитические обзоры и т.п.
  • Дальний перенос возникает в ситуации, когда нужно применить знания экспертов в новом контексте. Самый известный инструмент для этого – совещание коллег (Peer Assist). Нэнси также приводит примеры инструментов Capital Project Management (используется в компании Chevron) и LM21 Best Practices (разработка Lockheed Martin). Суть Capital Project Management в том, что кто-то из команды внутренних суперэкспертов работает вместе с руководителем проекта над тем, чтобы оптимизировать его проект. Здесь есть элементы консалтинга, наставничества, коучинга. А LM21 Best Practices представляет собой что-то вроде перекрестного обучения команд, которое организуется после проведения внутреннего бенчмаркинга. Каждая команда выступает поставщиком знаний по какой-то теме и потребителем знаний по другим темам. Представители от разных команд собираются в специальную группу, которая поочередно работает с каждой командой над решением ее проблем в течение нескольких месяцев.

Здесь немного добавлю от себя. Инструментом для бечмаркинга, подобного тому, что организован в Lockheed Martin, может быть диаграмма «Лестница» из книги Коллисона и Парселла. Еще одним примером дальнего переноса может быть работа целевых групп экспертов в компании Afcons. И к инструментам дальнего переноса я бы еще добавила Peer Review.

  • Стратегический перенос. Его применяют, когда компания, например, реализует уникальный проект, в котором будет создано много новых знаний, но вот прямо здесь и сейчас их передать некому, поэтому их надо «упаковать» и сохранить на будущее. И применять эти знания новая команда будет почти наверняка в другом контексте. В качестве примера приведены «истории научения» Арта Клейнера и знаниевые активы ВР (у них Knowledge Asset – это сложный, особым образом структурированный документ, в котором описана конкретная область знаний). Также к этому типу переноса Нэнси относит процесс распространения знаний в армии США через CALL (Center for Army Lessons Learned). Об этом процессе я подробнее напишу в следующей заметке.
  • Экспертный перенос. С этим типом переноса знаний мы все сталкивались в своей жизни, когда нам нужно было решить проблему, которая лежит за пределами области нашей экспертизы. Если мы не можем найти ответа в письменных документах, мы ищем эксперта, который этот ответ знает. Причем проблема может быть не очень сложной, но специфической – знаниями о ней владеет узкая группа специалистов. Т.е. в данном случае все сводится к тому, чтобы найти того, кто знает. В качестве инструментов Нэнси приводит примеры форумов в Buckman Labs (по сути, сообщества практиков), почтовой рассылки в Tandem Comouters (по сути, инструмент вроде Ask an Expert) и «желтые страницы» (системы Expert Locator).

Каждому из этих типов переноса в книге посвящена отдельная глава, в которой описываются ключевые особенности, барьеры для переноса, подходящие инструменты и кейсы их применения. После прочтения в голове все сразу раскладывается по полочкам, и начинаешь очень четко понимать: вот такая ситуация – должен сработать такой-то инструмент. Думаю, что у каждого, кто поработал больше 5-7 лет в теме управления знаниями, эта схема и так уже интуитивно сложилась в голове, но это как раз тот случай, когда из неявного вытянули в явное, красиво описали и визуализировали (см. схему ниже). А для тех, кто в управлении знаниями недавно, книга Нэнси может сэкономить немало времени на обучении на собственных шишках, поэтому к прочтению strongly recommended.

Литература / 13.04.2021 | Просмотров: 224 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, Книги, инструменты управления знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, фасилитатор, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на Facebook. Связаться с автором через Facebook или LinkedIn.

Поддержать автора на Patreon

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb