19.04.2021 | Автор: dmagic | 152 просмотров
Lean по-немецки, или что могут об этом знать в компании VW?

Этот пост будет о книге “Lean Management. Vorsprung durch schlanke Konzepte”. Когда-то эта книга меня заинтересовала авторским составом. Dirk Bösenberg долгое время занимал руководящие должности в компании VW. Heinz Metzen также обладает интересным послужным списком, но узнав о первом авторе, мне стало интересно, что могут знать о бережливом производстве и бережливом управлении в компании VW?

Спустя время при подготовке этого поста я задаюсь уже другим вопросом. Видите ли, дети, которые родились в год издания этой книги, давно и совершенно официально могут заказывать алкоголь в баре. Я не шучу. Книга настолько старая, что введя ее название в поисковике, я наткнулся на частное объявление – кто-то продавал ее на сайте, название которого переводиться как “Рай антиквариата”. Продаваемый экземпляр настолько хорошо сохранился, что на задней стороне книги можно было отчетливо рассмотреть наклейку “DM 98”. Скорее всего, это ценник. 98 немецких марок, так как сокращение от Deutsche Mark – DM.

Первое издание на немецком языке датируется 1993 годом. Затем книгу переводили и переиздавали еще в нескольких странах Европы. К сожалению, за “железный занавес” эта книга так и не попала, насколько мне известно. Хотя на момент издания этого занавеса уже не было. Так вот вопрос, на который я постараюсь ответить: может ли этот антиквариат все еще быть интересным?

Обзор глав:


Бережливое управление – не новинка

Предполагаю, что по задумке авторов книга была рассчитана на самый широкий круг читателей. К тому, насколько хорошо им это удалось, я вернусь в конце заметки. Но то, что первая глава предоставляет лишь общие, а потому малоинтересные сведения, неоспоримо подтверждает антикварность этого издания. Лет 20-30 назад было важно начать с общих положений бережливого менеджмента, сравнения статистики производительности американских, японских и европейский автомобилестроителей, а также краткого экскурса в историю бережливого производства. В наши дни этим уже никого не удивишь.

Против утверждения об антикварности свидетельствует уже как минимум то, с какими заблуждениями относительно причин японского успеха решили разобраться авторы. Они опровергают теории относительно:

  1. Копирования вместо разработки новых конструкций.
  2. Демпинга цен.
  3. Культурных отличий (теория самураев).
  4. Высокого уровня роботизации и автоматизации.

Такое ощущение, что с момента выхода книги ничего не изменилось.


Мыслительные установки бережливого менеджмента

В следующих трех главах авторы представляют свою модель бережливого менеджмента в виде горы или холма:

Как следует из названия этой главы, в ней речь пойдет о том, что на вершине холма – главных мыслительных установках. Авторы выделяют 5 категорий:

  1. Проактивное мышление (ориентироваться на процесс, а не результат; все действия планировать и проверять; управлять процессами, а не ждать сюрпризов…).
  2. Сенсибельное мышление (открытость ко всем источникам информации; восприятие чувств и эмоций наравне с фактами; принятие проблем как возможностей для развития…).
  3. Целостное мышление (всесторонний и долгосрочный взгляд на систему; ценность действий определяется с точки зрения целой системы; двухсторонний информационный поток; сетевые взаимоотношения вместо дуальных…).
  4. Потенциальное мышление (поставщики, сотрудники, заказчики и конкуренты рассматриваются как полезный ресурс; перерыв от основной деятельности используется для подготовки, планирования, поддержки и других вспомогательных процессов; создаются общие цели…).
  5. Экономическое мышление (вместо затрат рассматривать потери; вместо снижения маржи добиваться устранения потерь; сотрудничать со всеми заинтересованными сторонами – конфликты приводят к потерям…).

Интересно и необычно. Однозначно интересная глава, а многие мысли справедливы по сей день. Но структура и терминология очень сложны. Не упрощает их и мой перевод, о чем я открыто и честно заявляю. Явно не для широкого круга читателей.


10 принципов бережливого менеджмента

В отличие от 14 принципов, описанных Лайкером, в этой книге их всего 10. Но я бы сделал скидку на то, что книга напечатана на 11 лет раньше, чем “Дао Toyota”. Итак, вот эти принципы:

  1. Работа в команде. Консенсус.
    “При работе в команде следует руководствоваться следующими принципами: “работа в команде мотивирует, а не избавляет от ответственности; работа в команде расширяет горизонты, а не сужает их; команда определяется целью, а не интересами участников; отдача от работы в команде должна быть выше, чем инвестиции в нее; работа в команде должна устранять потери, а не создавать их”.
  2. Личная ответственность.
  3. Обратная связь.
  4. Ориентация на заказчика.
    “Бережливое управление без ориентация на потребителя – как любовь без партнера”. Доходчиво пояснили. Не поспоришь.

  1. Создание ценности всегда в приоритете.
  2. Стандартизация.
  3. Непрерывное совершенствование.
    “Невозможно дважды посетить одно и то же бережливое предприятие”.
    “Обучение в действии (learning-by-doing) в бережливой организации заменяется обучением в совершенствовании (learning-by-improving)”.
  4. Устранение причин проблем, а не симптомов.
  5. Думать и планировать наперед.
    “Недостатки или качество являются следствием предварительного планирования, а не случая”.
  6. Двигаться малыми, достижимыми шагами.
    “Чем опаснее участок, тем меньшими шагами передвигаются альпинисты”.
    “Более высокая скорость группы достигается благодаря более высокому темпу шагов”.

Очень интересная глава, которая может дать фору не только Лайкеру, но и Спиру. Но сложность речевых конструкций дает о себе знать.


Практические решения

В этой главе авторы уделяют внимание 6 стратегиям бережливого менеджмента:

  1. Непрерывный поток.
    Эта стратегия, по мнению авторов, выходит далеко за пределы стандартного определения “непрерывного потока” и включает все, что может быть необходимо для его обеспечения. Тут и быстрая переналадка (SMED), и точно вовремя (JIT), и всеобщее обслуживание оборудования (TPM) и даже всеобщий контроль качества (TQM), несмотря на следующий пункт в списке.
    Отдельно выделю список из 10 категорий расходов, которые возникают при работе в партиях.
  2. 10 категорий расходов, которые возникают при работе в партиях:

    1. Склады и места хранения материалов.
    2. Дополнительное перемещение/транспортировка.
    3. Дополнительная упаковка.
    4. Инвентаризация и учет.
    5. Дополнительный контроль качества.
    6. Рекламации.
    7. Продажа по сниженным ценам.
    8. Падение прибыли из-за медленной реакции на потребности рынка.
    9. Дополнительный контроль и учет заказов.
    10. Изменения, которые требуется вносить в заказы.
  3. Всеобщее управление качеством (TQM).
  4. Инновации и параллельное проектирование (simultaneous engineering).
  5. Проактивное мышление при создании процессов.
    Тут авторы провели интересную аналогию между маркетингом и обслуживанием в ресторане: является ли маркетинг нужным элементом бережливой компании? В ответ на это можно задать вопрос: нужен ли официант ресторану с хорошей кухней?
  6. Стратегическое инвестирование капитала.
    Здесь кроме прочего приводится термин “Keiretsu” – альянсы компаний, которые находятся в одной цепочке создания ценности.
  7. Партнерские отношения всех заинтересованных сторон (организация как семья).
    Главное – не путать понятия “семья как организация” и “организация как семья”.

Во второй части этой главы авторы уделяют немного внимания инструментам бережливого производства – тому, что находится у подножия пирамиды, показанной в главе 2. Инструменты приведены скорее для примера того, как стратегии выше развертываются до конкретных действий. В то же время авторы обращают внимание, что все эти инструменты “завезены” в Японию из западных стран. Но только в Японии нашли отзыв и успешно практикуются.

Почему же на “родине” инструменты не прижились?

Авторы приводят 3 причины, почему инструменты не приживаются в НЕбережливых компаниях:

  1. Не смотря на то, что все инструменты очень просты, их мало кто практикует. Но ответ кроется именно в практике. “Вам недостаточно купить книгу с рецептами, чтобы научиться готовить”.
  2. Вероятно, по этой же причине очень многие считают применение столь простых техник ниже своего достоинства.
  3. Ориентация на результат, а не на процесс. В то же время, большинство инструментов направлены именно на то, чтобы наладить процесс.

Несмотря на то, что инструментам в этой книге отводится явно второстепенная роль, не могу не привести список из трех целей визуального менеджмента:

  1. Обеспечить достаточное количество информации для всех.
  2. Установить связь между всеми элементами в процессе и/или потоке создания ценности.
  3. Встроить автономные контрольные механизмы, которые показывают отклонения от нормы.

На пути к бережливой организации

Эта глава служит своего рода мостом между тем, что написано выше, и тем, как этого можно достичь. “Естественно, что японские компании реализуют бережливый менеджмент по-японски, но мыслительные установки и основные принципы универсальны”. Поэтому понять и принять, а затем дисциплинировано соблюдать, но не копировать.

В этой главе приводится множество примеров европейских и американских компаний, избравших свой путь. И всякий раз этот путь был отличным от других компаний, но непременно приводил к хорошим результатам. Хотя и в столь различных подходах авторы выделяют довольно знакомые паттерны: приверженность руководства, обучение… Куда интереснее сравнение трансформации организации с трансформацией тела человека.

Как можно похудеть?

  1. Перестать кушать.
    Это сравнимо с кризисом или банкротством организации. Приносит быстрый результат, но не меняет процессы. Как только начинаешь кушать, вес (и жирок) возвращается.
  2. Перейти на низкокалорийное питание.
    Это сравнимо со всякими программами и инициативами по достижению конкретных результатов. Как только цели достигаются, все возвращается на круги своя.
  3. Сбалансировать питание.
    Хороший и действенный способ, но как только вам необходимо сделать рывок, оказывается, что запаса энергии не хватает для этого. Можете упустить свой шанс.
  4. Начать физическую активность и приспособить питание.

Логично, что последний вариант является наиболее эффективным. Что менее логично, так это то, чего этот вариант требует. А он требует перехода в “высшую лигу”. Ведь пока у организации есть выбор из четырех вариантов (когда нет, остается только первый), любой руководитель расскажет вам, как он изо дня в день пробегает марафон. И с этим не поспоришь.

Руководство любой организацией – это тяжелая задача. Но руководители, выполняя ее, становятся более похожими на борцов сумо: быстро “завалить” соперника (достигнуть цели), пока не запыхался. Для этого они наращивают массу, поглощая огромное количество калорий.

Для сравнения с бережливым руководством больше подойдет спорт, который развивает не только силу, но и выносливость. Те же бегуны на длительные дистанции не обладают значительным запасом жирка. При этом их дневной рацион приспособлен и вряд ли уступает по калорийности рациону борцов сумо.


Индекс бережливости

Завершает книгу совсем коротенькая глава, в которой представляется способ оценки бережливости организации путем ответов на 100 вопросов из нескольких категорий:

  • Руководство.
  • Сотрудники.
  • Ориентация на заказчиков.
  • Организация.
  • Проектирование продукции.
  • Обеспечение качества.
  • Производство.
  • Сотрудничество с поставщиками.
  • Продажи.

Каждой категории авторы предлагают присвоить определенный вес и таким образом рассчитать одну цифру – индекс бережливости.

Подобных методик немало, хотя, на мой взгляд, их вклад в развитие организации слишком переоценен. Именно поэтому детали и вопросы я не привел выше. Но если у вас появится эта книга, то можно сравнить подход авторов, например, с методикой из книги “Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions”.


Вердикт

Может ли этот антиквариат все еще быть интересным в 21-м веке?

Вы удивитесь, но эта книга даст фору множеству более молодых и более популярных книг. А все потому, что авторы не описывают то, что увидели на поверхности. Они пытаются сделать шаг за горизонт и понять те основы, которые привели Хонду, Тойоту и некоторые другие компании к успеху. Поэтому книги об инструментах и отдельных методиках автоматически отправляются на задний план.

Есть и немало фундаментальных книг о бережливом производстве, с которыми так и хочется сравнить это издание. Те же “Машина, которая изменила мир”, “Дао Toyota” или “Догнать зайца”. Даже несмотря на то, что две последние книги вышли на десятилетия позже, сравнение получилось бы интересным. И даже несмотря на то, что во многом идеи этих книг совпадают. И тем не менее, Dirk Bösenberg и Heinz Metzen представляют лин менеджмент в своем видении. Правильное ли оно? Решать вам.

Стоит ли читать эту книгу?

“Lean Management. Vorsprung durch schlanke Konzepte” однозначно не для новичков. Она сложная и требует глубокого погружения. Но для бывалых может оказаться вполне интересной. Это совершенно не означает, что я советую ее к прочтению. Скажем так: доступность этой книги вполне соответствует массовости целевой аудитории.

Знают ли о бережливом производстве в компании VW?

Жаль, но эта книга не дает ответа. В ней приводятся некоторые интересные факты из жизни европейских предприятий. Упоминается и VW. Но не чаще, чем Opel, GKN, Löhr & Bromkamp, Nestle и… как говорит Джереми Кларксон: “На этом ужасном разочаровании…”

Книжные обзоры / 19.04.2021 | Просмотров: 152 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: бережливое производство, Книги
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb